Las empresas se enfrentan cada día a la difícil tarea de maximizar beneficios, cifrados en términos de restricciones y escasez de factores. De la igualdad beneficios = ingresos - costes, se desprende que la política imperante es aquella que tiene como meta que los ingresos sean lo más altos y, por el contrario, los costes (fijos y variables) del menor calado asumible. La tendencia es minorar los costes fijos e incrementar los variables. De este modo conseguimos que el coste marginal total decrezca.
La realidad empresarial es tediosa, además de compleja, y, por tanto, requiere de una excelente planificación para conseguir el objetivo: maximizar el beneficio. Para ello es necesario y vinculante establecer ciertos mecanismos de control que contribuyan a tal efecto.
Es aquí donde las corporaciones de cierto tamaño deben de hacer hincapié, formulando un buen control de gestión interno. Hoy en día se ha convertido en una de las claves fundamentales del éxito empresarial. No se trata de algo épico, sino de un simple control de su estructura interna, desarrollando una función que ha de ser integral para que aporte un buen servicio para sí misma.
La cuestión es sencilla. Se resume en establecer ciertos parámetros representativos dentro de la actividad y, según criterios lógicos formulados previamente, observar como miden el pulso de la evolución natural de la corporación.
Dentro de la planificación empresarial se constituyen distintos hitos que favorecen la consolidación de mecanismos de control que aportan el camino para mantener tanto una estructura sólida como unas cuentas saneadas. Ello requiere plantear, de forma correcta, por un lado, la capacidad financiera de la firma y, por otro, su solvencia económica.
Podríamos destacar, en primer lugar, la fase de presupuestación. Un presupuesto es una planificación generalmente de carácter anual. Se realiza un previsión en la que se estiman, "a priori", las cuantías de cada remesa, usando, como referencia, las diferentes partidas presupuestarias de años anteriores e incorporando novedades que se desprenden del propio proceso de vida de la compañía.
Aunque el futuro se plantee incierto, la elaboración de un presupuesto es un ejercicio que describe las pautas y premisas del comportamiento venidero, favoreciendo la creación del valor empresarial. Dentro del mismo ha ido incorporando mucho peso específico, la planificación de una de las partidas más complejas y representativas: los costes.
En términos generales se hace una diferenciación por criterio, donde se establece la dirección de referencia, encaminada a que los costes sean reducidos y que la planificación propuesta para el ejercicio se consiga. Como consecuencia lógica aparecen tres situaciones posibles:
- La primera, es que se genere un excedente. Es decir, un menor gasto del previsto por lo que se produce un ahorro
- La situación opuesta: un mayor gasto incurriendo en déficit presupuestario.
- Situación de equilibrio. Es decir, se hizo una previsión adecuada y la previsión se corresponde con la realidad. Pese a ser la opción más deseable resulta compleja, pues, a lo largo del desarrollo del ejercicio, suelen aparecer variables no contempladas.
Cuando nos encontramos con las dos primeras situaciones, habitualmente se hace uso de partidas correctoras. Al mismo tiempo, cualquiera de las tres tiene impacto en el resultado de la cuenta de pérdidas y ganancias y, por tanto, llevar a cabo una buena planificación esta directamente ligada al beneficio. Dicho de otro modo, una correcta definición e implementación de costes está asociada al éxito o al fracaso empresarial.
Resulta frecuente hacer uso de patrones de clasificación de costes. Esta se consigue mediante "centros de costes" o "cost center" en terminología anglosajona. No es ni más ni menos que una agrupación de costes con origen o destino común, que corresponden a una mismo área, unidad de negocio o departamento alineado con el presupuesto de una división concreta. Esta agrupación facilita la tarea para realizar su consecuente seguimiento.
El proceso es relativamente simple. Para la consecución del presupuesto se programan "controles" que ayudan a obtener el logro. En el transcurso del desarrollo de la actividad económica es necesario instaurar pautas de conducta con las que realizar las comprobaciones. En general se suelen efectuar al finalizar el mes, el trimestre y el ejercicio económico, que no necesariamente ha de coincidir con el año natural.
Es importante hacer una lectura de los resultados obtenidos, ya que se presentan como datos de alto contenido analítico, que ofrecen información fiable de la marcha financiera de la firma, y permiten llegar a conclusiones de por qué se generan desviaciones. Por ejemplo, si la partida presupuestada fue superior al coste incurrido en realidad, es un indicativo claro de un menor coste, por lo que resulta interesante conocer el motivo que lo ha provocado. Del mismo modo sucede cuando el coste real está por encima de lo programado. La utilidad de los indicadores otorga una visión general y real, por tanto capacidad estratégica.
Las compañías, en ocasiones, actúan como acreedores y, del mismo modo, también se posicionan como deudores. Su función acreedora se establece como instrumento de financiación a terceros. Ejemplo claro de ello es el tiempo que transcurre desde que se realiza un servicio hasta que recibe el pago. Ese intervalo de tiempo está sufragando las necesidades de liquidez que tenga el tercero en cuestión.
En relación a los lapsos vinculados al cobro, se fundamentan ciertos estudios como dispositivos que someten a examen esta coyuntura. En términos generales se establecen unos máximos o techos de crédito que cifran la cantidad límite dependiendo del cliente, que se establece por el patrón y la evolución de sus pagos.
De igual modo sucede cuando la empresa adquiere una deuda en la que se establece un compromiso de pago en un periodo de tiempo estipulado. La deuda y sus diferentes posibles estructuras pueden llegar a configuraciones realmente complejas, motivo por el cual se establece la necesidad de realizar un seguimiento, tanto de la evolución del pago como del peso que supone en el balance.
En este sentido afecta a magnitudes contables de uso cotidiano como pueden ser el apalancamiento financiero, el fondo de maniobra, ratio de endeudamiento o la deuda con coste sobre el pasivo total.
Asimismo existen más procesos a destacar, como puede ser la elaboración de partes con órdenes de gastos y las aprobaciones correspondientes. La previsión del CAPEX (se trata de inversiones de capital que pretenden generar beneficio, tales como obtener o modernizar activos, con la finalidad de mejorar la disposición de la sociedad) y su contrapartida, el OPEX (gastos operacionales con carácter permanente, que habilitan el funcionamiento del negocio).
El desajuste financiero en una compañía de mediano y gran tamaño, puede desembocar en la pérdida definitiva del negocio, mientras que una buena gestión, con una línea estratégica bien planificada y definida, no sólo hace más sólida su estructura, sino que, además, contribuye a la creación de valor empresarial.
Dentro de los propios circuitos que conforman el engranaje, identificar a tiempo fallos o errores es determinante para evitar caer en riesgos no deseados que trasciendan a los objetivos generales de la corporación.
Estas medidas se gestan como utensilios de prevención que velan por la salvaguarda y el buen funcionamiento. Reconocer a tiempo una desviación puede posibilitar el no uso de acciones de tipo corrector, sencillamente por ser detectado en su momento. Inclusive en el transcurso de la implementación y desarrollo de estos controles se detectan áreas de mejora y ámbitos donde aplicar métodos de optimización.
En definitiva, la pretensión es clara: realizar un proceso que se ajuste al entorno y a las necesidades concretas que garanticen que se continúa la senda marcada por el plan de negocio.
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