MARCO INSTITUCIONAL
Las Estancias en los Servicios Comunes Procesales de Ejecución Social y Contencioso-Administrativo, de un lado, y de Penal, por otro, se han acomodado al siguiente marco Institucional.
Con fecha 14-12-2010, el Istmo. Sr. Secretario de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de Murcia, remitió un correo electrónico a todos los Secretarios Judiciales de la Región de Murcia, que contenía la siguiente comunicación:" El pasado día 10 de Noviembre de 2010 ha comenzado la implantación en Murcia de la Nueva Oficina Judicial ( NOJ-1 Y NOJ-2), si bien de forma parcial ( Ordenes Social, Contencioso-Administrativo y Penal), y siendo inminente su extensión al resto de Organos y Jurisdicciones de Murcia, lo que se producirá tan pronto esté disponible la II FASE de la Ciudad de la Justicia; se ha acordado proponer al Ministerio de Justicia el establecimiento de un programa de estancias judiciales en los Servicios Comunes Procesales con un doble objetivo :
A) Dar a conocer el nuevo sistema a todos los Secretario Judiciales.
B) Recibir Información, y apoyar el mejor desarrollo del nuevo modelo de Oficina Judicial, a través de Comisiones de Servicio de Secretarios Judiciales destinados en Juzgados de Primer Instancia, Audiencias Provinciales, Juzgados de Instrucción, Juzgados Mixtos, y resto de organos judiciales.2
La petición que a tales fines fue elevada a la Dirección General de Modernización del MJU, presentaba las siguientes caracteristicas:
1) Se articula Oficialmente dicha petición como Comisión de Servicio.
2) Es una Comisión de Servicio sin relevación de funciones y sin retribución.
3) La Estancia tiene carácter tanto formativo como operativo a fin de apoyar el Trabajo que están desarrollando los Secretarios Judiciales destinados en los Servicios Comunes Procesales, mediante la prestación de dos jornadas de tarde en los referidos SCP. El Trabajo ha de ser de calificación jurídica con el apoyo y formación de los Secretarios Judiciales ya destinados en los distintos SCP.
4) El periodo de duración es seis meses durante los cuales se elevará Informe mensual del correspondiente Jefe del Servicio.
5) Finalizado el periodo la dirección del Servicio emitirá un Informe y lo remitirá a Madrid.
Los Directores de la Actividad han sido :
A) Dª Josefa Sogorb Baraza, Directora del Servicio Común Procesal de Ordenación del Procedimiento de la Región de Murcia.
B) Dª Concepción Montesinos García, Directora del Servicio Común Procesal de Ejecución de la Región de Murcia.
Los Objetivos a tener en cuenta con esta experiencia han sido:
1) Familiarizar a los Secretarios Judiciales con la Organización interna del sistema de los SCP.
2) Familiarizar a los Secretarios Judiciales con el Trámite Procesal de las distintas secciones de los Servicios comunes procesales de Ordenación y de ejecución.
3) Intercambio mutuo de experiencias y buenas prácticas.
Como consecuencia de dicho correo solicitamos y fuimos seleccionadas para formar parte de dicha experiencia, Maria del Mar González Romero, para el Servicio Común Procesal de Ejecución Social y Contencioso-Administrativo, y Paloma Hernández Jiménez, para el Servicio Común Procesal de ejecución Penal; aprobándose por la DGM mediante la concesión de Comisiones de servicio sin liberación de funciones y sin remuneración.
La Metodología a seguir consistía en: Jornadas de estancia durante dos tardes a la semana, a comenzar el día 18 de Enero de 2011, con una duración total de 192 horas, y con la obtención de un certificado, consistente en un informe final de estancia firmado por el tutor y visado por el Director del SCP. Respectivo.
Como hemos dejado indicado anteriormente, dicha propuesta elevada al Director General de la Administración de Justicia por el Iltmo. Sr. Secretario de Gobierno del Tribunal Superior de Justicia de la Región de Murcia, e Informada por el mismo de forma favorable en base con base en el articulo 127-3 del R.O.C.S.J; fue debidamente aprobada (Referencia: Exp. nº 406/10) en fecha 31-1-2011.
Denominación del proyecto. Concepto de buenas prácticas .
Dentro de la denominación de buenas practicas, debemos concretar ¿qué se entiende por tal, o lo que es lo mismo cuál es su concepto?
Una buena práctica la podemos definir, en materia de experiencia colectiva, como aquella, que en el marco del respeto de los principios definidos y normativas exigibles, puede ser calificada de exitosa, al mejorar el nivel de relaciones internas, al garantizar las condiciones de productividad y al desarrollar una cultura y un concierto entre operadores juridicos, en definitiva al facilitar un trabajo digno y eficaz.
Una buena práctica, por tanto, es una iniciativa ejemplar que, apuntando a un buen clima y a un aumento del rendimiento colectivo, se sustenta en valores y en una expresión concreta de una gestion estratégica de personas, pudiendo concluir, que una buena práctica, es un proceso, un comportamiento o acción que ha generado o genera buenos resultados.
Permite comparar y aprender de la experiencia:
REFORMAS PROCESALES
=
MEDIDAS
=
MEJORAS DE GESTIÓN
=
INICIATIVA BUENAS PRÁCTICAS
En este proyecto se va a tratar de las buenas practicas que en el ámbito organizativo y de gestión, hacen referencia a prácticas o experiencias que aporten al funcionamiento de la Administración de Justicia ciertas condiciones que permitan mayor facilidad para la realización de las tareas, de una formas mas efectiva y eficiente y con un óptimo aprovechamiento de los recursos.
2. OBJETIVOS.
El objetivo de este estudio es describir y analizar brevemente un conjunto de buenas prácticas en gestión y organización de prácticas de calidad, información, transparencia judicial y atención al ciudadano, a partir del examen de la experiencia obtenida con motivo de la comisión de servicio desarrollada durante seis meses en el servicio común procesal de ejecución de Murcia, orden social y contencioso-administrativo y penal.
Se pretende, por tanto, proporcionar a los Agentes de la Administración de Justicia una forma rápida de acceso a numerosas prácticas y aportar referencias que faciliten la comunicación entre los demandantes de experiencias y los oferentes; en el sentido de que todos los que participamos en la Administración de Justicia aprendamos de todos. Este estudio contiene objetivos generales y objetivos específicos.
GENERALES:
1. Alcanzar una Oficina judicial orientada al cliente.
2. Alcanzar una Oficina judicial basada en la mejora
3. Alcanzar una Oficina judicial innovadora
4. Alcanzar una Oficina judicial transparente
5. Alcanzar una Oficina judicial cualificada.
ESPECÍFICOS:
1. Dotar de herramientas necesarias a los Agentes de la Justicia para organizar el trabajo de una forma eficaz.
2. Desarrollar habilidades de comunicación para la interacción entre los servicios comunes y las UPAD en el ámbito laboral.
3 Dar a conocer las estrategias más adecuadas para planificar individualmente una agenda de trabajo.
4. Aprender a controlar las circunstancias que nos hacen perder el tiempo para optimizar y aprovechar los recursos humanos y materiales de los que disponemos.
Es por ello, que con este proyecto se pretende en un marco "de buenas practicas" introducir una serie de hábitos y comportamientos juridicos que la Ley no prohibe y que resultan compatibles con la misma.
3. ALCANCE
Se recogen principalmente, aunque sin pretender ser una enciclopedia de todas las prácticas, pero si, una sistematización de aquellas que gozan de un cierto consenso en la comunidad de todos los sujetos involucrados en la Administración de Justicia, recogidas de la experiencia de la comisión de servicios antes mencionada en los órdenes social- contencioso-administrativo y penal respectivamente.
Se intenta aportar métodos de gestión del tiempo y organización del trabajo que permitan una mayor facilidad en la realización de las tareas procesales diarias con el óptimo aprovechamiento de los recursos.
Se van a tener en cuenta los siguientes principios:
1 Enfoque al usuario.
2. Liderazgo. (Dentro de los equipos de trabajo, organizaciones)
3. Participación de todo el personal.
4. Enfoque basado en el cumplimiento de normativas y leyes procesales (adecuado al principio de legalidad)
5. Enfoque del sistema para la gestión
6. Catálogo de situaciones y de hechos concretos según cada servicio común o UPAD para la toma decisiones por cada Agente sin necesidad de consulta al Superior, es decir, autonomía en el ámbito competencial de cada funcionario.
7. Mejora continua.
8. Colaboración entre organizaciones.
9. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor del servicio.
4.- PLAN DE TRABAJO
Para la consecución de estos objetivos hemos definido un plan de trabajo cuyo contenido es el siguiente:
1. Encontrar los ladrones del tiempo en la forma de trabajar de cada funcionario.
2. Definir metas y objetivos acordes con las funciones recogidas en la orden reguladora de las relaciones de puestos de trabajo de las oficinas judiciales y de las Secretarias de gobierno, incluidas en la primera fase de implantación del plan del Ministerio de Justicia. Dichas funciones vienen perfectamente definidas en los artículos 18 y SS de la citada orden.
3. Planificar por escrito.
4. Planes diarios y Agentes de trabajo.
5. Análisis ABC.
6. Curva de rendimiento.
7. Un rato tranquilo.
8. Delegar.
9. Agenda de Trabajo.
5.- PROBLEMÁTICA INICIAL O PUNTO DE PARTIDA.
Retardación de Justicia.
Falta de transparencia en los procesos.
Desconfianza de la sociedad hacia la Administración de Justicia.
Dicha problemática provoca una baja respuesta en las resoluciones de los procesos, la cual se ha visto agudizada en los últimos tiempos por una sobrecarga de trabajo, y asimismo con una demanda excesiva de los ciudadanos por dar respuesta a sus problemas o procesos.
A esta problemática podriamos decir de carácter general hay que añadir la surgida con motivo de la implantación de la nueva Oficina Judical. En estos casos son de resaltar los siguientes problemas:
1.- Necesidad de tramitar al inicio de la Reforma una cantidad ingente de causas pendientes, provenientes del modelo anterior.
2.-Incorporación, no obstante, de las nuevas causas.
3.- Plantilla funcionarial proveniente del modelo anterior.
4.- Resistencia de otros cuerpos de la Administración de Justicia.
5.-Escasez de recursos y de infraestructura.
6.- OPERADORES JURÍDICOS AFECTADOS
En este proyecto son actores intervinientes de gran importancia los siguientes:
Directores de los servicios comunes: El Director del Servicio comun procesal de ejecución debera impulsar la utilizacion de las buenas prácticas entre el personal adscrito a dicho Servicio, a tal fin deberá elaborar planes semestrales de buenas prácticas, asi como, transferir inquietudes y propuestas a los funcionarios, para lo cual debera mantener reuniones mensuales con el Jefe de la Seccion pertinente.
Por último serán los encargados de elaborar propuestas de dotación de recursos humanos ( RRHH) y propuestas de formación especializada.
Jefes de sección, dentro de dichos Servicios Comunes: son los encargados de velar de forma directa y personal por su seguimiento y cumplimiento por parte de los funcionarios destinados en el referido Servicio Comun Procesal de ejecución. Asimismo participa en su elaboración, junto con el Director del Servicio, debiendo igualmente motivar a su utilización y desarrollo. Deberá mantener reuniones quinquenales para fijar por escrito las Agendas de Trabajo de los grupos o secciones a su cargo.
Personal de la Administración de Justicia: son aquellos Operadores Juridicos a los que va destinado de forma directa el proyecto o plan de buenas practicas a fin de maximizar el logro de los objetivos. A tal fin seria conveniente que dicho proyecto o plan estuviera disponible, de forma que los funcionarios tengan fácil acceso al mismo. Igualmente se deben crear espacios de diálogo de los que surgieran propuestas de mejora de las medidas adoptadas.
Dichas conclusiones se deben recoger en un Archivo grupo Samba al cual todos los funcionarios del servicio accedan de una forma espontánea y continua para la resolución de sus dudas tanto de tramitación como de gestión y organización del servicio.
7. ELABORACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS
El contenido del plan se estructura en dos bloques, ambos destinados a determinar cuales son las buenas practicas a fin de alcanzar una mejor gestión y organización.
El primer Bloque analiza desde la propia experiencia personal como Secretarios Judiciales destinados en Juzgado Unipersonal y órgano Colegiado respectivamente; la influencia y necesidad en el quehacer diario del control del tiempo por parte del Empleado Público, a título individual, a través de la llevanza de la oportuna agenda o dietario.
Hemos considerado útil este primer análisis dada la importancia que en la actualidad empieza a tener el llamado "Coaching" en su definición de: método, arte de cuestionar, ubicación, enfoque, toma de conciencia, esperanza, confianza, y en definitiva en creer en nuestro potencial. Es pues, un proceso de aprendizaje y acción, que tiene como resultado: toma de conciencia, responsabilidad personal y confianza en uno mismo.
El segundo bloque va destinado exclusivamente al estudio y análisis de un conjunto de buenas practicas en gestión de calidad, información y transparencia judiciales, y atención al ciudadano a partir de la experiencia llevada a cabo con motivo de comisión de servicio en los Servicios Comunes de Ejecución que entraron en funcionamiento en Murcia el pasado día 4 de Noviembre de 2010.
Entrando en el estudio del que hemos pasado a denominar primer bloque, se procedió a estructurar la información recibida en un modelo de ficha que sirviera de marco homogéneo en la recogida de datos de las buena prácticas de cada miembro de unidad UPAD o de servicio común. Cada práctica se va a describir según las pautas para obtener una perfecta organización del tiempo y una gestión adecuada del trabajo, partiendo de lo que cada uno cree que hace, lo que piensa que debería hacer y lo que hace realmente. Este análisis se ha llevado a cabo mediante los registros del tiempo empleado y evaluando cual ha sido la distribución del mismo.
El fin último, no es trabajar más ni más horas sino trabajar mejor de una forma más eficaz, más inteligente y con menos estrés. Para conseguirlo hemos empezado analizando como cada uno emplea actualmente su tiempo con los objetivos a conseguir intentando encontrar el equilibrio entre ambos.
Por tanto, gestionar el tiempo en cada una de las prácticas referidas implica:
1. Analizar el trabajo a desempeñar.
2.Planificar el tiempo de trabajo.
3.Organizar las tareas a desarrollar.
4.Controlar el tiempo.
5.La motivación.
GESTIONAR EL TIEMPO
Nuestro tiempo en parte nos lo roban, en parte nos lo quitan y el que nos queda lo perdemos sin darnos cuenta (SENECA)
A- Obtener una visión del conjunto de las actividades que se desarrollan en la unidad o servicio al que se pertenece.
Cada uno aprovecha de un 30 a un 40% de su jornada laboral, la mayor parte del tiempo de cada agente de la justicia se malgasta porque no tiene claro cuales son sus objetivos, le falta planificación, no fija el mismo las prioridades diarias de su trabajo ni tiene una visión de conjunto del trabajo que desarrolla su unidad o su servicio de tal forma que a veces tiene la sensación que da igual que incluya más o menos datos en el registro de demandas, por ejemplo porque eso no es útil para nadie, de tal forma que su trabajo le resulta aburrido y monótono, a la funcionaria de tramitación, que estando en el servicio común general, se le encomienda el registro de las demandas civiles por poner un ejemplos pone los datos que primero ve sin mucho interés o atención..
En cambio cuando comprende la importancia de la introducción de los datos en esa fase inicial del procedimiento para las demás instancias judiciales es cuando se toma interés por su trabajo y desde la motivación obtiene un mayor resultado y ¿porqué no? ¿maás productividad. Pero esa comprensión le viene desde una visión de conjunto y de un conocimiento de las prioridades del conjunto o de la unidad a la que pertenecen, de un conocimiento del trabajo que desarrollan sus otros compañeros, es decir, desde la percepción de la panorámica conjunta
B- Tienen que tener tiempo para la creatividad, desde ese tiempo aprenden a improvisar soluciones a conflictos no reglados o previstos en el manual de puestos de trabajo.
Siempre que cuenten con un margen de autogestión dentro de los limites de sus funciones, participando activamente en la distribución y planificación del tiempo para el desarrollo de esas funciones.
C-Se tiene que aprender a reducir, dominar y evitar el stress, diario, en la atención al público, en la resolución de los procedimientos, en la dación de cuenta de los resultados obtenidos y en el trato con los compañeros.
D-Así se consigue tener más tiempo libre para uno mismo, para los amigos y la familia .tanto real como mental, irse a casa con la sensación del trabajo bien hecho, es satisfactorio, porque gestionar significa dominar nuestro tiempo y nuestro trabajo, en lugar de ser dominados por ellos.
Es reconocido que la clave del éxito de cualquier persona es el modo en que gestiona su tiempo.
Y en las oficinas judiciales esa gestión se ve interrumpida por:
LOS LADRONES DEL TIEMPO
¿Qué o quienes nos roban el tiempo?
Cuando las cosa no discurren como esperábamos, es porque tenemos interrupciones, o impedimentos que al no preverlos trastocan nuestros planes diarios de trabajo. De algunos de esos obstáculos tenemos nosotros mismos la culpa pero de otros si es responsable el ambiente que nos rodea, o la actitud de nuestros jefes, por ejemplo no se puede estar constantemente entregando las copias de los mandamientos de devolución para unir a los procedimientos donde se han hecho los ingresos, no se puede estar repartiendo el correo para unir a cualquier hora de la mañana o de la jornada según nuestra ocurrencia, porque si nuestro trabajo es importante también el de los demás.
Estos ladrones del tiempo dependen:
A) DEL ENTORNO:
Dentro de este epígrafe nos encontramos con los siguientes ladrones del tiempo:
1) Llamadas de teléfono que se producen a lo largo de la jornada laboral con gran insistencia y en gran número.
2) Atascos de tráfico, no podemos olvidar la necesidad de tener en cuenta la conciliación de la vida familiar con la laboral (plan conclilia de 2007), implica entre otras actuaciones la posibilidad de llevar a los hijos a los centros escolares, no olvidemos la ampliación de jornada para dicho fin.
3) Correo electrónico. En los últimos años se ha incrementado el uso del correo electrónico para comunicaciones tanto de carácter urgente como cotidiano, tales como concesiones de cursos de formación, instrucciones, formación etc, lo que conlleva la necesidad de leer dicho correo de forma diaria al menos.
5) Visitas inesperadas. En este punto se encuentra uno de los ladrones de tiempo mas importantes, pues puede conllevar la pérdida de gran número de horas dentro de la Jornada. De ahí que sea de gran transcendencia para la gestión y rendimiento individual adoptar buenas prácticas al respecto. No hablamos en este punto solo de las visitas generadas por ciudadanos y profesionales, para los que dentro de la Nueva Oficina Judicial existe una unidad especializada en dicha Atención al Ciudadano y al Profesional, respectivamente, sino de las visitas de familiares y conocidos en general.
4) Entorno desordenado. Es necesario evitar amontonamientos de expedientes en las mesas de trabajo, por la sensación de descontrol, volumen incontrolado y en definitiva stress laboral.
5) Todo ello unido, a la imagen negativa que ofrece al usuario de la justicia.
6) Urgencias.
A) DEL COMPORTAMIENTO.
En este apartado enumeramos los siguientes:
1) Abarcar mucho.
2) Falta de Delegación.
3) Falta de asertividad.
4) Aplazamientos.
5) Indisciplina.
Buenas prácticas para evitar estos ladrones de tiempo serían:
1) Plantearnos si esa entrevista que tenemos se puede resolver con una llamada.
2) Establecer horas concretas de visitas de los usuarios de la justicia o de llamadas de teléfono. Al principio puede costar pero después saben a que hora deben llamar para contactar, evitando de esta forma llamadas o visitas inoportunas y continuas.
3) Reuniones con el jefe y con nuestros colaboradores a primera hora para establecer prioridades, y ello de forma periódica.
En caso de recibir una visita inesperada, es conveniente permanecer de pie y caminar por el vestíbulo deprisa.
4) Delegar si ello es posible las llamadas.
5) Establecer periodos de incomunicación.
DEFINIR METAS Y OBJETIVOS
Cuando hemos perdido de vista definitivamente nuestro objetivo es cuando redoblamos nuestro esfuerzo"
Una Organización solo puede funcionar con éxito si se trazan unos objetivos claros y bien definidos y se controla la consecución de los mismos. Dirigir por objetivos y con cooperacion de todos los integrantes de la unidad judicial es necesario tanto para obtener un resultado eficaz como para nuestra vida personal. Está demostrado que el 20% del tiempo empleado y la energía correctamente utilizada desde un punto de vista estratégico nos proporciona el 80% del resultado.
Esta teoría del 80%-20% la recoge Pareto, que llegó a la conclusión de que el 20% de la población poseía el 80% de la fortuna de un pueblo.
Definir los objetivos y planificar por escrito los medios, actividades que para conseguirlos vamos a desplegar es obtener el 80% de éxito en la vida profesional y privada.
Los objetivos han de ser :
1.- Medibles.
2.- Alcanzables.
3.- Importantes para todos .
4.- Temporalizados.
5.- Específicos.
PLANIFICAR POR ESCRITO
Cada funcionario se ha de acostumbrar a planificar por escrito, en un periodo semanal o quinquenal, los objetivos que quiere conseguir.
Con la planificación contestaremos a: a) como queremos hacer nuestro trabajo, b) cuando y c) con que medios.
Cuanto mejor planifiquemos nuestro tiempo mejor podrá cada uno tener tiempo dentro de su trabajo para conseguir sus objetivos personales y profesionales.
Ventajas de planificar el trabajo en una Agenda personal:
1.- Ganar tiempo. Cuanto más tiempo se invierte en planificar, menos tiempo se gasta en realizar los objetivos marcados.
2.- De forma eficaz y eficiente, se alcanzan metas profesinales y personales.
3.- Si ahorra y gana tiempo, para las tareas realmente importantes (de colaboracion, de direccion)
4.- Se tiene una vision panorámica de todos los proyectos, tareas y actividades.
La planificación ha se der escrita :
1.- Lo que se tiene en la cabeza desaparece de la vista y se deshecha fácilmente.
2.-Los planes de trabajo escritos son una descarga para la memoria.
3.-El plan escrito tiene el efecto psicológico de la automotivación y por ende la autocrítica en la evaluación, personal la productividad, descartando la indecisión y los aplazamientos y manteniendo el control de nuestro trabajo.
4.- Supone menos distracciones resolviendo antes lo propuesto.
5.- Al controlar los resultados del día no se olvida lo pendiente de hacer (para ello es fundamental utilizar la agenda personal de plazos de Minierva).
6.- Se calcula el tiempo perdido y poco a poco se planifica de una forma más real el tiempo para las urgencias.
7.- La más importante es que los dietarios escritos sirven como demostración y protocolo de las actividades realmente desarrolladas.
PLANES DIARIOS
Al empezar a trabajar con dietarios hay que planificar la tarea diaria. Un plan diario realista solo debería contener, por principio, aquello que realmente se quiera, tenga, y también, pueda resolver en dicho dia. Este método, llamado alpen, solo requiere 8 minutos diarios por termino medio de tiempo para la planificación y asi poder ganar más tiempo para lo esencial:
ESCRIBIR TAREAS, ACTIVIDADES Y FECHAS
Anotar en la hoja correspondiente del dietario y en el apartado adecuado todo aquello que se quiera o tenga que resolver en dicho dia:
- Trabajos necesarios anotados en un listado de actividades para esa semana o mes.
- Asuntos o trabajos pendientes del dia anterior.
- Trabajos imprevistos a arealizar en el dia.
- Llamadas telefónicas y correspondencia.
- Asuntos que periódicamente se repiten.
CALCULAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES.
Ello implica anotar al lado de cada actividad el tiempo que creemos que hay que dedicarle. Si planificamos más de lo que podemos hacer odiaremos los dietarios.
RESERVAR TIEMPO MUERTO.
De la Jornada laboral:
Solo planificamos un 60% del tiempo laboral, para actividades planeadas en el dietario.
Un 20% del tiempo de cada día lo dejamos para actividades inesperadas (ladrones del tiempo).
Otro 20% lo dejamos diariamente como tiempo de creatividad para actividades espontáneas y sociales (cafés matinales, el tabaco...)
TOMAR DECISIONES SOBRE PRIORIDADES
Como solo se planifica para trabajar el 60% del tiempo laboral, hay que hacer un listado realista:
- Establecer prioridades.
- Resumir o acortar aquello que se puede.
- Delegar (todos podemos delegar).
CONTROL A POSTERIORI
Cuando varias veces dejamos el porveido de un expediente para el día siguiente:
Una de dos o "coges el toro por los cuernos" o lo olvidas, con el deseo de que se solucione por si mismo (las partes presentarán el desistimiento o el archivo).
Buenas prácticas de la planificación diaria:
1.- Trabajar primero solo en lo importante o necesario (plazos, señalamientos, citaciones, recursos, medidas cautelares, prisiones, libertades, embargos).
2.- Realizar las tareas según la Urgencia de estas .
3.- Concentrarse cada vez solo en una cosa.
4.- Solucionar de forma efectiva las tareas en el orden fijado en el dietario personal.
5.- Lograr metas de la mejor forma, no perder tiempo en lo que puedan hacer otras personas (centrarse en las funciones que le son propias, por ejemplo un Gestor haciendo correo).
6.- Haber resuelto al final del día las cosas más importantes y ser evaluado por ellas, obteniendo un resultado más satisfactorio en la realización de tu trabajo.
ANÁLISIS DEL ABC
La buena distribución del tiempo está en establecer prioridades a las actividades que planificamos:
TAREAS A) solo las podemos hacer nosotros. Son muy importantes para nuestra función no son delegables.
TAREAS B) son importantes aunque delegables.
TAREAS C) son de menor valor para el cumplimiento de una función (trabajos rutinarios, papeleo, lecturas, telefonos, actas, correspondencia, tramites administrativos). Esto funciona en la practica si:
- Planificamos una o dos tareas A) por día, de unas tres horas aproximadamente.
- Prevemos otras dos o tres tareas B) de una duración aproximada de una hora.
- Reservamos el resto del tiempo (cuarenta y cinco minitos aproximadamente) para TAREAS C.
Así decidimos en como y en que empleamos nuestro tiempo.
CURVA DEL RENDIMIENTO
1.- El nivel más alto del rendimiento se alcanza por la mañana a primera hora. Al incoporarnos al trabajo deberíamos pues realizar los trabajos de mayor complejidad.Tareas de tipo A.
2.- Después de desayunar o comer aparece el concocido bajón, que se combate con el consumo de café. Es un periodo de rendimiento mínimo, en el cual, nos debemos dedicar a los contactos sociales y ocupaciones rutinarias. Tareas de tipo C.
3.- A última hora de la mañana o de la tarde hay una nueva subida para caer despues de forma continuada. Haremos tareas durante el Alza de la curva de tipo B.
Si organizamos nuestra tarea laboral utilizando la curva de rendimiento aumentamos nuestra productividad.
Hay que hacer pausa en nuestro trabajo de diez minutos tras una hora de trabajo. SegÚn investigaciones médicas esta pausa provoca el mayor valor de recuperación.
Las pausas deben ser regulares pero cortas, nunca más de diez minutos; porque sino, disminuye nuestro rendimiento.
UN RATO TRANQUILO
Las interrupciones en el trabajo producen lo que se viene a denominar "el efecto cuchillo", lo que significa que para reemprender un trabajo que se ha interrumpido se necesita un tiempo adicional de arranque. Si se suman todos estos tiempos de arranque y las pérdidas de rendimiento que se producen por esta causa, alcanzamos al día un 28% de nuestro tiempo desaprovechado.
En conclusión, una buena práctica, es aquella en la que el Director o Jefe del Servicio:
A) Respeta la primera hora de la mañana, a fin de que el funcionario pueda rendir y resolver aquellas tareas de tipo A, que as mayor abundamiento tenida debidamente anotadas en su dietario personal,tales como proveer resoluciones de fondo.
B) Evitar "el efecto cuchilla" a la hora de asignar tareas adicionales al funcionario (cuestiones relativas a pagos y consignaciones), efectuándolas de forma concentrada, dentro de la franja horaria de menor rendimiento.
DELEGAR
La delegación es esencial porque descarga de trabajo proporcionando más tiempo para las actividades importantes y en nuestros colaboradores de trabajo fomenta su iniciativa, aumenta su satisfacción y motivación laboral.
La mayor parte de los colaboradores reaccionan positivamente cuando la delegación es correcta y adecuada, pero el traspaso de tareas conlleva querer delegar, y capacidad o poder para delegar.
BUENAS PRÁCTICAS PARA LA DELEGACIÓN:
1.-Partiendo de que se tiene poder para delegar :
A) ¿Qué se puede delegar?. Son delegables todos los accesos a los medios tecnológicos y de comunicación (TIC), consulta de la cuenta provisional de depositos y consignaciones judiciales, entrega de documentacion, escaneo de documentos.
B) En qué personas se puede delegar.
C) Los motivos u objetivos de la elección del sujeto delegado.
D) Extensión y detalle de la delegación. Como debe hacer el trabajo el delegado .
E) Cuando debe tenerlo terminado, plazo y fecha.
Una delegación eficaz implica la planificación de las tareas que se delegan, su control y el pacto sobre las fechas de realización, es lo que se llama lista de chequeo de actividades y control de tareas, estableciendo en su realización criterios de urgencia o importancia.
Buenas prácticas de la delegación son:
- Las tareas importantes y urgentes las hace uno mismo y de inmediato. Tipo A.
- Las más importantes pero no urgentes que pueden esperar se planifican, se delegan y se controlan. Son las Tareas de tipo B.
- Las tareas que no son muy importantes pero sí urgentes deben solucionarse por un orden. Tipo C.
- Hay que desentenderse obligatoriamente de las que no son ni urgentes ni importantes, a la papelera o al archivo.
AGENDA DE TRABAJO
El dietario es una herramienta de trabajo, orden y autodisciplina. Contiene lista de actividades, prioridades, duraciones, metas y objetivos; permitiéndonos resolver y delegar.
Debemos acostumbrarnos a planificar por escrito el día siguiente para lo cual empleamos menos de ocho minutos diarios y conseguiremos, no solo, tener una visión de conjunto de nuestro trabajo, sino, organizar y controlar su tramitación y seguimiento.
Una gestión de tiempo coherente, sobre la base de los principios indicados, no solo hará que mejoren notablemente la planificación y el control, sino que además contribuirá a disminuir el estrés diario y por ende un mayor rendimiento y satisfacción personal.
El segundo bloque, dentro del ámbito organizativo y de gestión que permitan una mayor facilidad para la realización de las tareas de una forma más eficiente y eficaz, y partiendo de la premisa de la necesidad de romper con el sistema de "Apropiación" de cada empleado público en llevar "sus" asuntos de principio a fin, de tal suerte que distintos empleados se encargan de distintas fases del proceso; analiza los sistemas de evaluación del desempeño y la definición de indicadores, los métodos para reducir la dilación, la certificación y gestión de calidad total, y la mejora en consecuencia de los procedimientos.
Hemos partido del trabajo realizado durante seis meses, en horario de tarde, en los servicios comunes procesales de ejecución social, contencioso-administrativo y penal respectivamente, para los que fuimos nombradas por el Ministerio de Justicia en Comisión de Servicio. Dichos servicios entraron en funcionamiento el pasado dia 4 de Noviembre de 2010, con motivo de la puesta en marcha de la NOJ-1 Y NOJ-2 en Murcia.
El Servicio Común Procesal de Ejecución Penal se encuentra situado en la primera planta del Edificio sito en C/ Ronda de Garay de Murcia. Dispone de un sistema de reparto de números, ubicado justo en el marco de acceso a dicho Órgano judicial. Dicho mecanismo resulta muy operativo a fin de controlar adecuadamente la atención al ciudadano y evitar dudas en cuanto al tiempo de espera y enfrentamientos entre los mismos ciudadanos en cuanto al turno a seguir y respetar.
En el pasillo de entrada, se encuentra en el margen derecho ubicado el mostrador de Atención al Público, al frente del cual se encuentra un Funcionario del Cuerpo de Tramitación. En este punto, es de destacar tanto la ubicación del servicio de Atención como el número de funcionarios destinados a su llevanza. Dicho funcionario dispone a su vez de ordenadores para el desarrollo de su labor con el fin básico de poder realizar su función de forma independiente. Dicho funcionario posee por tanto, las instrucciones precisas y que son necesarias para una buena práctica de gestión y organización. En el margen izquierdo se encuentran ubicados los despachos del Secretario Judicial Jefe del Servicio y del Secretario Judicial del mismo. Dichos despachos se encuentran siempre con las puertas totalmente abiertas. Puede sorprender este comentario, pero creemos que en verdad proyecta tanto al personal como a los ciudadanos una mayor confianza a la hora de tener que entrar, acceder, comentar e incluso preguntar dudas o cuestiones a los referidos Secretarios Judiciales. Una puerta abierta significa, por tanto, flexibilidad y confianza. Ello se proyecta en una doble dirección, de un lado, personal- Secretario Judicial Jefe del Servicio o Ciudadano-Secretario Judicial, y de otro lado, Secretario Judicial Jefe- Funcionario judicial.
Durante mi estancia ese ha sido el íter, si bien he de recalcar que la dirección más observada ha sido la segunda. Era el Secretario Judicial Jefe el que con bastante frecuencia acudía a la Sala del personal, contactaba con el Gestor-Jefe , y paseaba por la misma preguntando al personal o dejándose preguntar, así como facilitaba la tarea a realizar.
Asimismo mantenía reuniones con el Gestor Jefe, que en los primeros meses eran semanales, para pasar a ser mensuales una vez consolidado el ritmo de trabajo. Dichas reuniones mensuales se hacían extensivas a los Grupos de trabajo (inicio y tramitación), si bien de forma separada por UPAD; a fin de contrastar resultados y plantear posibles mejoras. Ello implicaba que el Secretario Judicial Jefe, antes de esas reuniones mensuales, realizaba una estadística que reflejaba en gráficos, que le permitían, no solo ver, la evolución del Servicio en general, sino también, la evolución del trabajo por grupos o por Upad.
Al fondo se encuentra una única Sala destinada al Personal de la Administración de Justicia destinado en el Servicio, encontrándose situado en un plano que le permite visionar su conjunto el Gestor-Jefe.
La labor del Gestor-Jefe es encomiable. Se encuentra de forma continúa a disposición de sus compañeros para todas aquellas dudas o preguntas que les pueda surgir durante el desempeño de sus funciones; lleva la intendencia de la Oficina Judicial (material de oficina, comunicaciones de averías ...) y, por que no decirlo, igualmente es el que proporciona ese rato de expansión tan necesario para la debida optimización.
Entrando en el análisis de la función del personal, su organización respondía al siguiente esquema :
1.- Formación de grupos de trabajo, un grupo por cada UPAD a la que hay que Auxiliar (6 Upad penales y 6 grupos).
2.- Cada grupo en un comienzo estuvo formado, por un Gestor y un Tramitador (llamado con carácter general grupo de tramitación). A dicho grupo le auxiliaba un Tramitador (llamado grupo de inicio). Este primer sistema produjo deficiencias que fueron detectadas a tiempo, y debidamente informadas por el Secretario Judicial Jefe. Dichas disfunciones se apreciaron en la realización de las diligencias inmediatas de ejecución procedente de conformidades en particular producidos por la falta de experiencia de sus miembros, lo que repercutía en el trabajo del grupo de tramitación. Defectos en la formación de carpetas y ciertas disfunciones entre el grupo de inicio y de trámite en orden a determinadas actividades de tramitación propiamente dichas como: entregas de carnet de conducir, devoluciones de documentos, entregas de mandamientos de devolución cuenta depósitos y consignaciones judiciales y demás.
Dichas disfunciones detectadas gracias a las estadísticas mensuales realizadas por el Secretario Judicial Jefe y a las reuniones mantenidas con los diferentes grupos, motivó un cambio de organización a fin de superarlas. Los grupos se mantuvieron con la misma asignación de una Upad especifica por tal, si bien pasó a estar formado por un Gestor y dos tramitadores (uno como grupo de inicio y otro como grupo de trámite).
Dentro de ese grupo cada funcionario realiza las tareas o funciones que le son propias al cuerpo, de tal suerte, que el Gestor se encargará, entre otras cosas de: revisar las causas pendientes de incoación a fin de detectar aquellos defectos forma, tales como falta de notificaciones, que motivarían su devolución al órgano correspondiente (UPAD O SCOP) y las demás que vienen reguladas en el articulo 14 de la Orden en la que se determina la estructura y se aprueban las relaciones de puestos de trabajo de las Oficinas Judiciales (incluidas en las NOJ-2).
Uno de los Tramitadores, como integrante de lo que podemos llamar grupo de trámite, se encarga de efectuar todas las diligencias de trámite necesarias hasta concluir la ejecutoria (en el Orden penal) conforme a lo establecido en el articulo 15 de la citada Orden, esto es, hasta su archivo definitivo, y el otro tramitador tendrá como función básica la de auxiliar a su grupo con tareas tales como: registro de penados, actualizaciones de los registros de apoyo a la Administración de Justicia (Siraj), averiguación de bienes mediante el acceso a Punto Neutro Judicial, formación carpeta, y práctica de diligencias (notificaciones, citaciones y requerimientos). A ese grupo se le asignarán todas las causas de una misma UPAD.
Todas estas funciones se verifican con ausencia absoluta de libros de registro o control manuales. El uso del sistema de gestión procesal Minerva se lleva a cabo de forma rigurosa y estricta: registro, tramitación, resoluciones, tasaciones de costas, liquidaciones de condena, control del mantenimiento y fase, reaperturas.
De ahí que las estadísticas se realice con gran veracidad y transparencia.
3.- La función de registro la desarrolla un funcionario perteneciente al Cuerpo de Tramitación con destino en el Servicio Común Procesal General (Sección de Registro).
4.- Los trámites del orden civil, véase: juras de cuentas, vías de apremio previo embargo de bienes, quedarían para el Gestor Jefe de Sección. Dichas funciones son perfectamente compatibles con las de dirección y supervisión.
4.- Un grupo formado por los tramitadores que actúan de apoyo a los distintos grupos se rotan por meses en las ventanillas de atención al usuario o ciudadano, que están atendidas por un funcionario, salvo que las necesidades del servicio exijan que sea atendido por dos de forma excepcional.
5.- Las Diligencias inmediatas de ejecución derivadas de juicios de conformidad, que se practican sin el registro previo de la causa como ejecutoría, se controlan por el Gestor del grupo a cuya UPAD pertenece la misma.
6.- Los miembros del Ministerio Fiscal se desplazan diariamente en número de dos al Servicio Común Procesal de Ejecución, para atender los Informes Urgentes y despachar los asuntos que se remiten a tales fines.
Buenas prácticas a resaltar son:
1.- La propia Organización por grupos (6 Upad = 6 grupos) a cuyo frente hay un gestor que permite un mayor control de los asuntos.
2.- La existencia de unos protocolos internos de actuación, que en contra de ser formales se ajustan a redacciones sencillas y eficientes.
3.- La existencia de una gran coordinación entre los órganos involucrados (UPAD, SCPG, SCEJ, FISCALIA), sobre todo en materia de juicios de conformidad. Es de destacar la sincronización existente en esa materia entre UPAD Y SCEJ; de tal suerte, que celebrado el juicio con conformidad del acusado es conducido directamente por un funcionario del Cuerpo de auxilio judicial al acusado al SCEJ a fin de que el funcionario (tramitador de inicio) del grupo de la UPAD practique las correspondientes diligencias de comunicación, actas de condena condicional, requerimientos, entregas de permiso de conducir y las demás que sean propias al fallo adelantado oralmente en la UPAD, firme y ejecutable. Documentada la Sentencia en la UPAD, se notifica por la misma vía lexnet a los profesionales del Derecho pertinentes y al acusado el día y hora para el que ha sido citado previamente el día del juicio oral. De esta forma se impulsa y se ejecuta con gran celeridad. Se evitan notificaciones a posteriori, al quedar el acusado citado para ese menester el día y hora que se le fija en la misma Sala de Audiencia. Se practican las diligencias de ejecución el mismo día de la celebración de la vista. La ejecutoria una vez registrada para directamente al grupo competente para su tramitación, a la que une las diligencias y verifica el impulso que reste, archivándose provisionalmente incluso en el mismo día.
Las notificaciones vía Lexnet de las resoluciones dictadas se verifican conforme a los acuerdos existentes
4.- Es merecedora de elogio la tarea Estadística que desarrolla el Secretario Judicial Jefe del Servicio de forma mensual. Elabora con base exclusiva al sistema de gestión procesal Minerva, tanto mediante la opción consulta múltiple, como mediante la aplicación de Libros Registros un cuadrante donde incorpora los totales por fases. Este cuadrante elaborado lógicamente por cada UPAD lo transfiere a unos gráficos obtenidos realizados informativamente que le permite un visionado mensual de la situación de los asuntos de todas las UPAD: pendencia, evolución, incoaciones, así como, evaluar el trabajo realizado por cada grupo de trámite (e inicio respectivamente).
6.- Ese control estadístico, permite una gestión de las causas por flujos. Como hemos indicado el volumen de asuntos puede fluctuar, no solo por evolución de la propia reforma sino también por periodos. No debemos olvidar que los periodos de crisis originan una mayor fluctuación de asuntos.
7.- Ese control igualmente promueve la convocatoria de reuniones periódicas con sus grupos a fin de paliar las deficiencias de gestión que se observen, y darles unas solución pronta y de consenso. La motivación es otro de los objetivos que se alcanzan en esas reuniones.
9.- Por último permite la confección de un registro particular de ejecutorias conforme a un programa informático en el que se reflejan cada una de las ejecutorias de que conoce cada grupo conforme a los estados de trámite, archivo provisional y archivo definitivo, complementario de los registros obtenidos a través del programa de gestión procesal Minerva.
10.- Desarrollo de la agenda personal o dietario de cada funcionario a través del sistema de gestión de Minerva. De tal suerte que no solo se controlan los plazos con las alertas establecidas sino que se establece una planificación del trabajo diario por escrito de cada funcionario accesible al resto de los componentes de la Unidad o Servicio.
12. Uso adecuado de los sistemas Tecnológicos de Información y comunicación (TIC). Produciendo como resultado la interoperabilidad y reutilización de datos prevista en el RD. Nº 4/ 2010, de 8 de enero, que evitan adjudicaciones de fincas ya enajenadas en otros procedimientos, embargos a empresas en concurso o insolventes y; sobre todo, un intercambio de información fácil y operativo de los domicilios de las partes, accesibles a todas las Jurisdicciones que evite duplicidad de actuaciones como rebeldías, edictos, y notificaciones. Dentro de este punto es de destacar la reciente puesta en marcha, en el Servicio Común Procesal de ejecución Social, del sistema de embargos telemáticos de las devoluciones de IVA y de IRPF de los ejecutados que una vez comprobada su eficacia se debe hacer extensivo a todos los ordenes jurisdiccionales.
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