Noemí Brito, Partner Legal Operations & Transformation Services (LOTS) y del área IP&IT en KPMG España: "Antes de implantar cualquier herramienta es importante analizar el estado de madurez digital del departamento legal"
Entrevistamos a Noemí Brito, Partner Legal Operations & Transformation Services (LOTS) y del área IP&IT en KPMG España, con ocasión de la publicación del informe “Estado de innovación y digitalización del sector legal en España” publicado recientemente por KPMG
1.- Hola Noemí, para empezar ¿en qué ha consistido y qué finalidad persigue el informe “Estado de innovación y digitalización del sector legal en España” publicado recientemente por KPMG en el que has participado?
El Informe de “Estado de innovación y digitalización del sector legal en España” es un informe pionero que busca analizar y contrastar datos acerca del estado y grado real de avance en nuestro país en lo que concierne a la transformación digital de los departamentos legales corporativos de las principales empresas y organizaciones del país.
Existen muchos estudios e informes altamente interesantes y de gran valor a nivel comparado, pero echábamos en falta un mayor análisis y profundidad del estado de la cuestión en España en este concreto segmento de actividad del sector legal. Nos parece muy relevante avanzar en la investigación sobre estos asuntos, y aportar a la comunidad legal y tecnológica datos de calidad que permitan enfocar y avanzar en aquellos aspectos destacables y verdaderamente relevantes para provocar una transformación efectiva de la función legal corporativa.
2.- ¿Cómo se ha realizado el informe y cómo os habéis organizado para acometer este proyecto? ¿Habéis encontrado dificultades?
La realización del Informe parte de una encuesta de campo amplia realizada sobre dominios asociados a las diferentes áreas de transformación sobre los que suelen enfocar estos proyectos: visión, gobernanza, personas, procesos y operativas legales, recursos, delivery legal, tecnología, performance y datos, etc.
En general, no nos hemos encontrado con dificultades durante su realización, más bien al contrario, las entidades y organizaciones que han sido invitadas a participar han acogido de forma muy favorable el estudio pues, por lo general, requieren de más datos a la hora de trazar sus propias estrategias de transformación. Nos trasladaron que, sin duda alguna, contar con una mayor visión de mercado ayuda a afrontar con mayor garantías y seguridad tales desafíos en consonancia con las tendencias del sector legal.
3.- ¿Hasta qué punto es importante para KPMG en general, y para KPMG Abogados en particular, seguir y desempeñar un papel activo en el tema de la innovación en el ámbito legal y en el legaltech? ¿Realiza más estudios, informes o eventos sobre el tema?
Como organización con una visión global, para KPMG, en general, y para KPMG Abogados, en particular, resulta crucial analizar tendencias y necesidades en cada momento, a fin de ayudar a nuestros clientes a adelantarse a tales tendencias, permitiéndoles prepararse proactivamente a estas y trazar estrategias diferenciales con apoyo en la información adecuada.
De hecho, esta actuación conecta con los objetivos y fines del nuevo Centro Internacional de Legaltech, Innovación y Tecnología Emergente lanzado por KPMG Abogados, en colaboración a ISDE e ISDI, y en cuyo Consejo Asesor, participa las principales empresas tecnológicas a nivel global, así como responsables legales de grandes compañías española con presencia internacional.
Nuestra intención es seguir apoyando iniciativas que impulsen la innovación legal y, por supuesto, coadyuvar a construir un ecosistema en nuestro país repleto de entidades altamente disruptivas y tecnológicas (sector Legaltech / Regtech), así como el despliegue de nuevos servicios jurídicos alternativos. Como la primera ALSP Big Four española según el prestigioso ranking internacional de Chambers & Partners, apostamos por este segmento de actividad.
4.- ¿Y tú, en qué medida -en la labor que desempeñas en KPMG- estás implicada o relacionada con la apuesta por la innovación y la transformación digital que realiza KPMG?
Formo parte de un grupo de nutridos expertos desde el punto de vista multidisciplinar que abordan la transformación digital de las Organizaciones desde diversos ángulos y puntos de vista. Así, en KPMG España tenemos equipos especializados en la transformación de las distintas áreas corporativas en las Organizaciones (departamentos financieros, de recursos humanos, de compras y, por supuesto, de función legal y fiscal, entre otros), entendiendo por estos la totalidad de áreas que, directa o indirectamente, abordan aspectos de cumplimiento normativo en las entidades, así como también incluyendo en estas a las nuevas figuras asociadas a la optimización, la transformación y operativa legal, en sentido estricto.
Esto nos permite abordar, como equipo integral e integrado, de una manera más amplia y holística este tipo de proyectos, aplicando una mirada 360º y de negocio a todos los proyectos de transformación digital en los que intervenimos resultando más óptimos y disruptivos, si cabe, en el diseño y desarrollo de los mismos.
En mi caso, ser abogada me aporta una visión aterrizada de las necesidades específicas del sector legal por relación a procesos, operativa y gestión de proyectos legales, algo que las personas que integramos el área de LOTS (legal Operations and Transformation Services) conocemos bien.
5.- ¿Cuáles dirías que son las soluciones legaltech que en estos momentos tienen más aceptación y peso en los despachos y en los departamentos jurídicos de las empresas?
Sin lugar a dudas, en atención a nuestra visión y la de nuestros partners tecnológicos diría que las soluciones de Contract Management (tipo CLM) y otras de localización, automatización y organización de estos, están en el primer lugar.
Pero, dado que cada organización, cada proyecto de transformación es absolutamente singular, son muchos los temas que se observan, por ejemplo, un aumento en la demanda de herramientas de Legal Intake para la organización y la traza de flujos de trabajo en las áreas legales corporativas, así como de gestión societaria y de entidades legales con integración de funcionalidades analíticas avanzadas que permitan extraer valor a los datos que fluyen a través de estas soluciones. También observamos una mayor demanda de herramientas para el control de los proveedores legales.
Del mismo modo, las soluciones automatizadas de control del riesgo regulatorio, propio o de tercero, siempre están presentes en las conversaciones con nuestros clientes, máxime, ante las nuevas obligaciones legales embebidas de demostración de la diligencia proactiva en este sentido. Algo que se ve muy claro en el ámbito de la privacidad, pero también en el ámbito del cumplimiento legal de las nuevas obligaciones contenidas en la normativa europea de inteligencia artificial, o en la de servicios y mercados digitales.
Sin perjuicio de lo anterior, creemos que antes de implantar cualquier herramienta es importante analizar el estado de madurez digital del departamento legal por relación a su organización y el mercado y, en tal sentido, abordar un proyecto DMA (Digital Maturity Assesment) es muy estratégico para acertar con el momento, el plan de trabajo y las inversiones tecnológicas apropiadas. De hecho, en KPMG Abogados abordamos este proceso previo con nuestros clientes a través de una solución propia de medición de tal nivel de madurez, conectada con otras iniciativas y herramientas disponibles a través de nuestra red a nivel global.
6.- ¿Hasta qué punto la Inteligencia Artificial en general, y muy en particular la IA Generativa, está ya presente en dichas soluciones tecnológicas y empieza a formar parte de las estrategias de innovación y transformación digital de los despachos y los departamentos jurídicos corporativos?
La IA Generativa ha supuesto el impulso definitivo para que las organizaciones y los departamentos legales corporativos comiencen a explorar, de verdad, posibilidades en torno a esta tecnología emergente. Son muchos los casos de uso que comienzan a desarrollarse, desde legal chatbots, radares regulatorios asistidos por IA Generativa, generación asistida de documentos y otros contenidos legales, etc.
En este caso, los departamentos legales corporativos juegan un doble rol: Por un lado, están interviniendo de forma activa en el establecimiento de la gobernanza de la IA en las entidades, a tenor de la nueva regulación relativa a esta tecnología pero, por otro lado, se están sumando junto con otras unidades tradicionalmente más proactivas, hacia la innovación, a explorar posibilidades para eficientar su trabajo con apoyo a GenAI. Sin duda, estamos aconteciendo a una auténtica revolución en el sector legal de la mano de GenAI y las posibilidades que esta trae consigo, desde esta doble perspectiva.
Por otra parte, la regulación deontológica del uso de esta tecnología para el ejercicio legítimo de la profesión supone asimismo un desafío que comienza a abordarse a nivel comparado y nacional. No se debe perder de vista este aspecto para potenciar una de IA Responsable o Confiable en el sector legal.
Por último, nuestra alianza global como principal partner de Microsoft para IA Generativa nos ofrece un conocimiento importante acerca del desarrollo práctico de todo tipo de proyectos en el mercado, lo que siempre es un aprendizaje interesante para maximizar las posibilidades de GenAI mitigando y abordando, además, cualquier riesgo asociado a su implantación o despliegue.
7.- Y en términos de corto y medio plazo ¿cuál consideras que será la actitud y el impacto que en los despachos y departamentos jurídicos tendrá la adopción de estas nuevas soluciones? ¿Serán bien acogidas y contarán con asignación presupuestaria para su implantación, mantenimiento y desarrollo?
Creo que, por el momento, muchos despachos y departamentos legales están simplemente explorando casos de uso para optimizar sus procesos y capacidades con apoyo en GenAI. Herramientas como Copilot también están ayudando a impulsar de manera natural su nivel de penetración en el mercado y, como prolongación a las herramientas y licencias que se usan hoy en día.
En general, se puede afirmar que las dotaciones presupuestarias en las organizaciones para ayudar en la transformación digital de los departamentos legales está aconteciendo y es una realidad, desde hace tiempo, si bien en los últimos seis meses han aumentado considerablemente, no sólo para la implantación de soluciones, también (y como necesario paso previo) para la definición de una estrategia de avance y mejora, así como en la contratación de nuevos perfiles de gestión y apoyo a las áreas legales en este ámbito (nuevo talento legal).
8.- Y para terminar, pensando en nuestro público objetivo de lectores del portal www.elderecho.com, compuesto principalmente por profesionales jurídicos ¿qué consejos sobre innovación y transformación digital les trasladarías de cara a afrontar a título particular como a título organizativo de sus despachos o departamentos jurídicos, la definición e implantación de una estrategia eficaz y óptima en este ámbito?
Mi primer gran consejo sería que dedicaran el tiempo adecuado y suficiente para trazar una estrategia y plan de transformación y de cambio adecuada a las necesidades y áreas de mejora que se pretendan en el tiempo. Por lo general deben tener una mirada a dos o tres años, sin perjuicio de posibles ajustes y cambios atendiendo a las necesidades y coyuntura concreta en cada momento. Deben implicarse en ello todas las áreas que, directa o indirectamente, coadyuven en el desarrollo de la actividad habitual de la entidad o departamento de que se trate.
Al respecto, es importante aclarar que no nos transformamos por el mero hecho de incorporar una solución tecnológica, porque esto puede ser una solución a parte de nuestros desafíos y problemática en el corto plazo, pero podría llegar a ser, incluso, un problema si no se ha llevado a cabo la anterior reflexión previa, provocando la realización de inversiones poco inteligentes o cortoplacistas. Es muy común, de hecho, intervenir en proyectos fallidos o mal planificados, lo que se traduce, al final, en mayores costes, retrasos y tiempo invertido.
En segundo lugar, aconsejaría abordar este plan desde diversos ángulos y dominios (procesos, personas, tecnología, recursos, etc.), poniendo siempre en el centro a las personas. Porque también es una gran realidad que no es posible garantizar el éxito de un proyecto de estas características sin implicar y alinearse primero con las personas que integran los equipos, así como conocer las inquietudes o demandas de nuestros clientes y usuarios internos o externos (mejorar la experiencia de usuario del servicio legal). En este sentido, la escucha activa, la formación y capacitación de los equipos legales en metodologías y nuevas formas de trabajar es, sin lugar a duda, la clave para acertar en este tipo de procesos. Fomentar también la transversalidad y la comunicación a diferente nivel entre las personas y los equipos es igual de determinante.
En tercer lugar, cualquier proyecto de transformación debe percibirse como un proyecto vivo, cambiante, moldeable y plástico. Nunca dejamos de cambiar, al igual que las organizaciones en las que nos integramos ya que estas son, en gran medida, un reflejo de aquellos que las componen. Mantener una actitud exploradora e intrépida es la clave del éxito en el tiempo porque ayudará a adelantarse a necesidades y tendencias del mercado, así como a posicionar de manera diferencial y responsable a las entidades (sistemas de mejora continua).
Por relación al punto anterior y, en cuarto lugar, prever estructuras y oficinas de apoyo a la gestión del cambio y de seguimiento de estos proyectos es muy importante para garantizar en el tiempo el correcto desarrollo de la hoja de transformación que se haya trazado. Este tipo de estructuras también deben basarse en una matriz de indicadores de control y seguimiento que permitan medir y analizar el grado real de desarrollo y avance. Si estos sistemas de control, además, incorporan técnicas de visualización de datos parametrizadas, la labor de control permitirá de manera más sencilla el ajuste de las estrategias de trabajo sobre modelos data-driven, aumentando de forma significativa el grado de acierto perseguido en la toma de decisiones sobre los datos existentes.
En quinto, y último lugar, en mi opinión la innovación legal es una actitud inherente a los profesionales del derecho. Nuestra profesión siempre ha sido altamente creativa, a pesar de lo que se perciba, y tenemos las capacidades suficientes y adecuadas para reinventar la forma de prestar servicios legales sin merma alguna de la calidad y los criterios profesionales aplicables. Innovar implica reinventar nuestras estructuras para ser más óptimos y poder contar con más tiempo para aportar valor al negocio o a los clientes, pero también significa reimaginar la forma en que se prestan estos servicios. Pronto los denominados “servicios jurídicos alternativos” (ALSPs) dejarán de ser “alternativos”, por lo que los proyectos de transformación deberán analizar aspectos de optimización, junto con aspectos asociados a la forma de prestar el propio servicio legal.