Marc Gericó, socio director global de Gericó Associates: "Cuando un cliente dice 'trabajo con esta firma' y no 'trabajo con este abogado', ahí hay una institución"
Entrevistamos a Mar Gericó con motivo de la la Gala Nacional del Derecho - Legal Leadership Awards, un evento que celebra la excelencia y la innovación en el sector legal de España y Latinoamérica.
Marc Gericó es fundador y Global Managing Partner de Gericó Associates, firma internacional de estrategia y desarrollo de negocio para el sector legal. Desde hace más de 15 años asesora a managing partners y socios de firmas de abogados de España y América Latina en procesos de crecimiento y posicionamiento. Junto al equipo de Gericó Associates, ha creado la Gala Nacional del Derecho – Legal Leadership Awards, el Foro de Gerencias Legales y The Legal Podcast. Ha completado el programa Leadership for Law Firms de Harvard Law School.
En España, y con respecto a los despachos: ¿Qué significa institucionalizarlos?
Hay una forma bastante precisa de medirlo: si mañana se marcha el socio que lidera una práctica, ¿cuánto de su valor se queda en la firma? Institucionalizar es aumentar esa proporción de forma deliberada, con un gobierno capaz de planificar la sucesión, equipos que conocen al cliente tanto como el socio y una identidad que el mercado atribuye a la firma.
El reciente fichaje por parte de A&O Shearman del equipo completo de secondaries de Stephenson Harwood, con el que anunció su entrada en Band 1 de la especialidad, recuerda que esa proporción puede ser baja incluso en firmas de primer nivel.
¿Qué permanece del modelo de negocio tradicional?
Permanece lo esencial: el cliente confía primero en una persona, y ninguna marca sustituye esa confianza. Lo que cambia es qué hace la firma con ella. El modelo tradicional la dejaba en manos del socio que la había ganado, y la firma vivía de alquilar ese capital personal.
¿Se ha convertido el abogado en un gestor empresarial?
El que se impone la convierte en relación institucional, y eso exige que el socio gestione. Siempre lo hizo, aunque sin medirlo; hoy responde de una cuenta de resultados, un equipo y una cartera, y se le piden datos. Lo empujan clientes que compran con más método, una competencia que ficha equipos enteros y abogados jóvenes que eligen firma por la carrera que se les ofrece.
Un socio que no gestiona su práctica tampoco sabe qué parte de ella es suya y qué parte es de la firma.
¿Cuáles son los criterios que favorecen el éxito de un despacho?
El primero es elegir: qué clientes quiere y en qué asuntos aspira a ser referencia. Las firmas que intentan cubrirlo todo acaban con prácticas que compiten entre sí. Después, una retribución que premie compartir clientes, relevo preparado en cada práctica, relaciones sostenidas por varias personas y una marca precisa. Si tuviera que quedarme con una, elegiría la retribución. Es donde una firma demuestra lo que de verdad valora.
¿Qué es más importante, la calidad del asesoramiento jurídico o la búsqueda de eficiencia?
Planteadas como alternativa, llevan a error. Entre las finalistas de cualquier asunto, la calidad se presupone. Lo que decide es cómo llega: a tiempo para la decisión del negocio, a un coste defendible ante el consejo y en un formato que sirve para actuar.
Una opinión impecable que llega tarde vale lo mismo que una opinión equivocada.
En cuanto a las asesorías: ¿Ha cambiado la relación entre asesorías y despachos?
Ha cambiado el reparto de poder. Los departamentos jurídicos internalizan el trabajo recurrente y compran lo complejo con mucho más criterio: comparan, piden precios cerrados y evalúan. Y cuando ven que su socio de referencia cambia de firma, se preguntan a quién habían contratado realmente. Las firmas que no han construido una relación más amplia que la de ese socio dejan la respuesta en manos de quien se marcha.
¿El director jurídico es ahora un gestor empresarial?
Sí, y su papel se parece cada vez más al de un director de inversiones: gestiona un presupuesto, un equipo y una cartera de despachos, y asigna cada asunto según riesgo, coste y confianza. Los mejores intervienen en las decisiones de negocio desde su diseño, y sus departamentos se gestionan con más disciplina que muchos de los despachos que los asesoran. Conocen su volumen de asuntos, sus tiempos y el coste de cada uno.
Esa asimetría tiene dos consecuencias para los despachos. Un cliente que sabe cuánto le cuesta cada asunto detecta enseguida cuándo una firma le factura su propia ineficiencia. Y un director jurídico que gestiona así trabaja con menos firmas y con más profundidad; las que salen de su panel rara vez vuelven a entrar.
Con respecto a la inteligencia artificial (IA): ¿Es una aceleradora de procesos o la razón que lleva a replantear el modelo de negocio del despacho?
Primero acelera y después obliga a replantear. Cuando el tiempo deja de medir el esfuerzo, la tarifa horaria pierde su justificación, y se abren preguntas sobre el precio, la formación de los asociados y la estructura de los equipos. Tenerla dejará pronto de diferenciar, porque las licencias están al alcance de cualquiera.
¿Es una ventaja competitiva?
La ventaja estará en lo que cada firma construya encima: su conocimiento propio, sus precedentes, los datos de sus asuntos. Y aquí la IA puede ir en dos direcciones. Bien implantada, convierte conocimiento individual en activo de la firma, porque lo que sabe un socio queda en el sistema cuando él se va. Mal implantada, absorbe el trabajo de base y concentra todavía más el valor en el criterio de unas pocas personas, que pueden marcharse con él. Por eso la decisión corresponde a la dirección de la firma, más que al área de sistemas.
En relación con la reputación y la marca: ¿Por qué la reputación profesional no es suficiente?
La reputación profesional sigue siendo la materia prima, pero se acumula en personas, y las personas cambian de firma. La marca es el mecanismo por el que una parte de esa reputación queda en la organización. Tiene sentido cuando expresa lo que la firma hace como conjunto; cuando solo amplifica los nombres de quienes podrían irse mañana, es decoración.
¿Cómo influye la marca en la atracción del talento?
En talento funciona en dos direcciones. Para un abogado joven, la marca es una promesa de carrera. Para un socio lateral, es una plataforma: elige la firma que más amplifica lo que ya tiene. Las firmas que solo pueden ofrecer retribución compiten en la subasta más cara del mercado, y retienen a sus socios hasta que llega una oferta mejor.
El prestigio de un despacho, ¿solo viene a través de sus socios?
Durante décadas fue así, y en muchas firmas lo sigue siendo. Ese prestigio tiene una fragilidad evidente: es prestado. Las firmas más sólidas lo construyen también con su manera de trabajar y con el nivel de su gente en todas las categorías. La prueba está en el lenguaje del cliente. Cuando dice "trabajo con esta firma" y no "trabajo con este abogado", ahí hay una institución.
El despacho, dentro de diez años: ¿Se convertirá en empresas de servicios profesionales?
Muchos ya lo son, aunque no les guste la etiqueta. El despacho de dentro de diez años tendrá menos abogados por asunto, menos base en la pirámide y más profesionales no juristas en funciones que hoy se consideran de apoyo, y cobrará de formas más variadas que la hora.
Lo que la abogacía debe proteger en esa transición es la independencia de criterio y la deontología, y no veo conflicto con una gestión profesional. La diferencia decisiva estará en el gobierno. La capacidad de tomar decisiones que afectan a socios concretos, desde la retribución hasta la sucesión. Es lo que más cuesta hoy a muchas firmas, y será lo que más las separe.
¿Qué aconsejaría a las firmas de cara a un posible cambio del modelo de negocio?
Un ejercicio sencillo y poco habitual: estimar, práctica por práctica, cuánto de su facturación y de su posición se quedaría si su socio principal se marchara mañana. Ese número ordena las prioridades mejor que cualquier plan genérico. Después, tener la conversación entre socios sobre qué firma quieren ser antes de que un movimiento lateral la imponga. Y empezar por la retribución, que es donde se decide si compartir clientes compensa o penaliza.
Este año los premios Legal Marcom han evolucionado en su denominación para pasar a llamarse Legal Leadership Awards. La primera edición fue en 2016. ¿A qué responde el cambio y qué criterios se han adaptado para incluir categorías como el abogado rainmaker o el líder de área de práctica?
En 2016 los Legal Marcom nacieron para dar reconocimiento al marketing jurídico y la comunicación, dos disciplinas que entonces trabajaban en segundo plano. Hoy el reto de las firmas que lideran es construirse como instituciones, y el nombre tenía que reflejarlo. Del rainmaker, el jurado valora el negocio generado, la captación y fidelización de clientes clave y su contribución al crecimiento de la firma.
Esa última es la decisiva porque un buen rainmaker se convierte en activo institucional cuando el cliente queda vinculado a un equipo. Lo mismo ocurre con el líder de práctica, probablemente la figura clave para institucionalizar una firma. Sigue siendo un gran especialista, pero además capta clientes, forma equipo y prepara relevo. Cuando lo consigue, la práctica pertenece a la firma. Cuando no, la firma tiene un socio con un equipo.
¿Los premios plasman una fotografía del sector legal español y latinoamericano?
Reflejan a quienes lideran el cambio en ambos. Este año hemos duplicado las candidaturas, hasta 123 de España y Latinoamérica, y el salto en calidad ha sido todavía mayor que en número. Las evalúa un jurado de 60 general counsel y periodistas jurídicos con votación certificada por notario digital.
¿Qué diferencia a ambos mercados y qué les une?
Los dos mercados viven momentos distintos. En Latinoamérica, crecer exige casi siempre salir fuera, y muchas firmas líderes afrontan su primera gran sucesión, que es cuando se comprueba si son instituciones.
España es un mercado más maduro, con un mercado lateral muy activo. Les unen el idioma, la tradición jurídica y, cada vez más, los clientes. Que la gala se celebre en Lima, junto al Foro de Gerencias Legales, muestra hasta qué punto ese puente ya funciona.
¿Qué es aquello que, después de diez años, destacaría como más sorprendente en esta evolución del sector legal?
La rapidez con la que ha cambiado la conversación. Hace diez años, muchos socios veían la marca o la gestión como una distracción. Hoy discuten en sus comités sobre gobierno, retribución y sucesión con una sofisticación entonces impensable. El sector ha pasado de preguntarse cómo se ve a preguntarse de qué está hecho, y ese desplazamiento apenas ha empezado.