Entrevistamos a Celia Ferrero, vicepresidenta ejecutiva de ATA
En la actualidad forma parte de un equipo de trabajo en el seno de la Comisión Europea sobre esquemas de restructuración preventiva y alerta temprana ¿podría sintetizarnos brevemente en que consisten y cual es su finalidad?
La idea que subyace de dichos esquemas es que, al igual que en el ámbito de la salud, también en el ámbito empresarial es mejor prevenir que curar.
Dichos esquemas, aunque aún marginales en la Unión Europea, pero que la Comisión está impulsando a través de varios programas de testeo de los existentes, como el danés, en otros Estados miembros, se han revelado extremadamente eficaces para evitar la quiebra, el fracaso empresarial y las consecuencias de prolongar situaciones de insolvencia en el tiempo para los emprendedores, las arcas públicas y la sociedad en su conjunto. Además, se han demostrado especialmente útiles en el caso de pymes y autónomos, que recurren poco a los procesos concursales formales.
Estos esquemas se estructuran en tres pilares. El jurídico, que tras la última Directiva europea establece, claramente y por primera vez, la prevención como ámbito de actuación previo a los procedimientos formales concursales, así como la obligación de los Estados miembros a garantizar la existencia de estos esquemas. La estructura del servicio, que generalmente se articula mediante la creación de una red de consultores y mentores voluntarios especializados a través de instituciones y colaboración público/privada. Y, por último, la formación y capacitación de, por un lado, los mentores, asesores y formadores empresariales y, por otro, de los propios empresarios, emprendedores, directivos, consejeros, etc., en la detección temprana de señales de alerta (early warning) y en los protocolos de reestructuración preventiva y acciones correctivas para evitar la quiebra y reorientar los negocios hacia el crecimiento.
Si la prevención funciona, se evita, entre otras cosas, la saturación del sistema judicial por expedientes de concurso (situación que además es muy probable que se produzca en los próximos meses por la crisis del COVID-19), así como el elevado coste personal, familiar y económico, para el emprendedor que supone la quiebra, pero también ofrece mayores garantías a los acreedores y a las propias arcas públicas en la recuperación de deudas de un mal cierre y un procedimiento demasiado largo en el tiempo.
Pero más allá del hecho meramente individual, estos esquemas permiten actuar de forma colectiva sobre el tejido empresarial, mediante su mapeo y de sus capacidades productivas, el diagnóstico de la situación y la capacidad de reorientar y adaptar el modelo productivo de forma conjunta hacia el mercado y el crecimiento, especialmente en estos momentos de transformación digital.
En definitiva, hay que aportar por la digitalización.
Eso es lo que, en estos momentos, se está trabajando, no sólo en que puedan utilizarse estos esquemas y la red de mentores para la digitalización de nuestro tejido empresarial, especialmente de pymes y autónomos, sino que también se integren tecnologías disruptivas para configurar sus herramientas de soporte.
El conocimiento y los datos del tejido empresarial que se pueden extraer de los casos mentorizados, pueden aportar una información muy valiosa en cuanto a establecer modelos predictivos y protocolos de prevención en la crisis empresarial, pero también conocer, de forma precisa, lo que sucede en él y elaborar políticas eficaces de crecimiento y cambio de modelo productivo hacia la competitividad.
Un ejemplo ya en pruebas, es una herramienta basada en machine learning, que se desarrolló durante la ejecución del proyecto Early Warning por el Gobierno danés y que actualmente está siendo probada en otros Estados miembros.
Es una de las primeras herramientas de machine learning en Europa, entrenada sobre la única base de datos con la que Google no puede competir: la pública. Las Administraciones Públicas en Dinamarca no están sometidas a la protección de datos entre ellas y la base de todos los organismos es compartida y común. Este hecho permite que sea un entorno ideal desde el punto de vista del big data y machine learning para entrenar a las máquinas.
Actualmente la herramienta diseñada permite detectar aquellos negocios y empresas en Dinamarca, que puedan entrar en una situación crítica a uno, tres y cinco años vista, y el Gobierno les ofrece participar en el programa.
Los casos realimentan el sistema con experiencias, así se establecen patrones y se ofrecen soluciones que han funcionado en dichos casos de forma recurrente. La información es valorada y supervisada por el mentor, pero llegará el momento en que la inteligencia artificial detecte las señales de alerta y ofrezca una serie de soluciones con altas probabilidades de funcionar de forma automática.
Pero hay que sopesar muchas cosas a la hora de aplicar estos sistemas, la disponibilidad y calidad de los datos en el resto de Europa, la voluntad de quien debe proporcionarlos raramente sometidos a obligaciones formales de información como lo son en los países nórdicos y la desconfianza en la Administración Pública, que aún no ha entendido que dicha información se recompensa y no se persigue. Hoy en día y en España especialmente, ser transparente y trazable digitalmente solo conlleva perjuicios, y no incentivos a serlo. En ese sentido queda mucho por hacer, hay que formar en digitalización tanto a los decisores empresariales como a los decisores públicos.
Cuenta con muchos años de experiencia en el seno de consejos de administración, ¿tienen una buena formación nuestros consejeros?
Depende de los consejeros y del consejo, pero lo cierto es que, si bien suelen conocer bien el sector de la empresa en la que participan y a sus stakeholders, hay un gran desconocimiento en áreas básicas de gestión empresarial, como Derecho Mercantil, Laboral y finanzas o incluso sobre el propio funcionamiento y régimen de responsabilidades civiles y penales del órgano de gobierno y de sus componentes. Esa situación se agrava si tenemos en cuenta que, en el contexto actual, las decisiones estratégicas que van a tener que tomarse en el seno de dichos órganos requieren además de capacidades de gestión de crisis, detección de señales de alerta temprana en los balances y protocolos de reestructuración preventiva con el fin de evitar la quiebra y, sobre todo, de transformación digital de la organización y reorientación al mercado.
Usted integra el Comité de Expertos del esquema de consejeros de Compliance Certifica, ¿cree que el mercado valorará de forma positiva su certificación?
Por supuesto, las empresas y los propios consejeros son cada vez más conscientes que se requieren de múltiples capacidades y especialmente de nuevas, como las digitales, en las áreas de decisión estratégicas de las organizaciones y no todo vale. Hay que garantizar la calidad y veracidad de esa capacitación y cualificación, lo que requiere certificación de dichas capacidades y profesionalización de los consejos de administración y de sus consejeros en base a estándares de calidad y con el fin de que no sólo sean un órgano de corte institucional sino que aporten valor a la empresa desde un punto de vista estratégico y de mercado en un contexto de transformación profunda como el actual.
Nota
Celia Ferrero es licenciada en Ciencias de la Información y la Comunicación, así como graduada en Ciencias Económicas, Sociales y Políticas en la Universidad Católica de Lovaina. Especializada en «Relaciones industriales en Europa y diálogo social» por el Instituto Complutense de Estudios Internacionales.
Tiene quince años de experiencia en empresas y organizaciones de empleadores en diferentes puestos de responsabilidad en asuntos públicos, diálogo social y relaciones internacionales.