En la gestión del despacho ocurre lo mismo. El tamaño de la organización determinará una mayor o menor extensión de los protocolos de trabajo, pero lo que me gustaría significar es que adoptar técnicas de gestión empresarial no está reservado únicamente a los grandes despachos.
Me permitirá mi amigo Guillermo Pérez Alonso que le tome prestado para el título de este artículo el nombre de su blog, pues considero que en este momento de cambios económicos, políticos, sociales y profesionales que estamos viviendo, la gestión del despacho forma parte de nuestros fundamentales derechos personales y profesionales.
Se habla del abogado del S. XXI como aquel que se enfrenta a nuevos retos, que requiere de aptitudes más allá de los idiomas y una sólida formación jurídica. Debemos aprender a “gestionar” nuestro despacho como una empresa, saber vender y llegar a cliente. Y ese “debemos” se acaba convirtiendo en una “obligación” más.
Pero si llegamos a entender en qué consiste realmente “gestionar el despacho como una empresa”, nos daremos cuenta de los beneficios que ello comporta en nuestro día a día profesional, y nos preguntaremos por qué hemos estado tantos años privándonos de este derecho.
Una única palabra nos puede llevar a entender qué se espera de nosotros: MANAGEMENT.
A esta palabra uniré Disciplina y Sentido Común.
Cualquier cambio exige actuar con disciplina; ser constantes para crear verdaderos hábitos de trabajo que nos lleven a ser altamente efectivos y eficientes.
De nada nos va a servir tomar decisiones porque sean populares o las leamos constantemente.
Tomemos como ejemplo “la facturación por horas” u honorarios “Low cost”. Si no sabemos cuál es nuestro coste horario, difícilmente vamos a poder establecer criterios de facturación por horas, (o eliminarlos en su caso estableciendo honorarios cerrados); o fijar determinadas políticas de precios si no sabemos en qué servicios somos lo suficientemente eficientes para establecer precios “Low cost”. Una decisión equivocada nos puede llevar a encontrarnos con tensiones de tesorería innecesarias.
Actuar por modas pasajeras nos llevará a apartarnos del camino que un día iniciamos.
En cambio, si llegamos a interiorizar determinadas conductas haremos del Management una actitud. Tendremos determinados patrones de conducta tan asimilados que será difícil que realicemos una acción sin el paso previo establecido en nuestros protocolos de trabajo interno.
Veamos un ejemplo: La necesaria conciliación previa en derecho laboral antes de interponer demanda por despido. Esta situación nos obliga a actuar procesalmente de un determinado modo.
En la gestión del despacho ocurre lo mismo. El tamaño de la organización determinará una mayor o menor extensión de los protocolos de trabajo, pero lo que me gustaría significar es que adoptar técnicas de gestión empresarial no está reservado únicamente a los grandes despachos. Cuanto más pequeños seamos, más necesario es aprender a establecer unas pautas de trabajo que nos lleven por el camino que queremos trazar. Nuestra visión.
Lo contrario nos situará ante tal turbulencia de tareas que impedirá que nos focalicemos en el expediente, en el proyecto de trabajo que tenemos delante. Acabaremos desaprovechando las horas de trabajo e impidiendo actuar con eficiencia, lo que se traduce en mayores costes de producción del servicio jurídico.
Si por el contrario establecemos patrones de conducta para el desarrollo de los proyectos, la consecuencia inmediata es eliminar tiempos de trabajo ociosos que encarecen el coste del servicio jurídico. Ello tendrá como resultado más tiempo para invertir en otros proyectos/expedientes, o en nuestros hobbies y vida personal.
Entrando ya en el fondo del asunto ¿cómo podríamos definir el Management?
Sin entrar en las teorías iniciadas con Peter Drucker, o aquellas visiones más humanistas del Management, en el contexto de los servicios jurídicos, lo definiría como “aquel proceso interno que permita a nuestro despacho crear una adecuada estrategia; pautas de trabajo determinadas y tutorización en su implantación; con el fin de que los profesionales que integran la organización consigan el adecuado equilibrio personal-profesional (Pirámide de Maslow)”.
A partir de esta definición, podríamos desarrollar tres puntos muy concretos de la misma.
1.- Desde el punto de vista económico: La fijación de precios en los servicios jurídicos exige un adecuado conocimiento del coste del servicio. (Del mismo modo que una empresa de fabricación de mantas conoce el coste de producción vinculado a materia prima, mano de obra, maquinaria, etc. para fijar el precio de venta al público):
a) Este coste del servicio jurídico viene determinado por factores tales como:
- el salario percibido por el abogado
- los costes directos e indirectos (personal de administración, papelería, mobiliario, libros, bases de datos, formación, desplazamientos, marketing…)
Conocer al detalle la situación económica de nuestro despacho, nos permite establecer un coste medio por hora que nos llevará a determinar cuál es nuestro umbral rentabilidad, (aquel precio por debajo del cual no podemos aceptar un encargo).
b) La elaboración de un presupuesto de gastos con la finalidad de conocer qué cantidad se podrá destinar anualmente a renovar hardware, formación, marketing, etc…
c) Una previsión de ingresos en función de los proyectos en curso, servicios que se puedan ofertar a los clientes existentes o si debemos destinar recursos a la captación de nuevos clientes (sabiendo que ello es mucho más costoso que fidelizar a los ya existentes).
Esta previsión de ingresos y gastos formará parte del presupuesto de tesorería que nos marcará la hoja de ruta anual, y que deberemos ir revisando a corto plazo para comprobar si existe alguna desviación que haya que corregir.
2.- Desde el punto de vista organizativo. Este apartado iría vinculado al “proceso productivo del proyecto”, entendiendo como tal cada expediente.
En función de nuestra área de especialidad, desde el punto de vista procesal, tenemos muy claros cuales son los hitos que debemos marcar. Si somos capaces de “diseccionar” cada caso/expediente como un “proyecto” dividiéndolo en las distintas fases (procesales o no) que debemos llevar a cabo, y el tiempo necesario a dedicar a cada una de ellas, podremos conocer con exactitud el coste real en tiempo de ese expediente.
Una vez divididas por fases las distintas tareas que hay que realizar en cada una de ellas debemos ser lo suficientemente disciplinados para llevaras a cabo con los mayores criterios de eficiencia, de modo que un determinado servicio jurídico así ejecutado nos pueda llevar a reducir su coste de “producción”.
Es en esta fase de organización, donde estableceremos detalladamente cuales son las pautas de trabajo. Veamos cómo.
a) Cliente: ¿contamos con toda la identificación del mismo? (DNI, escrituras, hoja de protección de datos, documentación relativa a la prevención de blanqueo de capitales, hoja de encargo profesional…).
b) Proyecto: Ante el expediente que debemos tramitar ¿contamos con toda la información relativa al mismo? (documentos, exposición de hechos, testigos, peritos...).
En cada una de estas fases estableceremos responsables de la misma para llevarla a cabo, así como tiempos de trabajo.
A pesar de que pensemos que nosotros somos las personas más capacitadas para realizar todas las fases de un expediente jurídico, también somos conscientes de que hay muchas tareas delegables. Aunque pensemos que nosotros lo hacemos más rápido, a medida que intensifiquemos la división y el intercambio de tareas, progresará la especialización, de modo que lo que nosotros adquirimos es tiempo para dedicarlo a otros expedientes[1]
3.- Desde el punto de vista de la tutorización.
Cada persona tiene su papel en la organización, y deben estar muy delimitadas cuales son las tareas concretas a desarrollar, y qué se espera de ellas.
En la fase de tutorización se comprobará la concreta ejecución del trabajo encomendado.
Ejemplos concretos los podemos encontrar en situaciones cotidianas:
a) ante la llamada de un cliente el modo de proceder siempre debe ser identificación del interlocutor, motivo de la llamada, si existe o no expediente en curso de dicho cliente, urgencia de la llamada…
b) ante la recepción de un cliente nuevo en el despacho siempre dar de alta al mismo contando con todos sus datos de identificación; para el caso de persona física firma de la autorización de datos personales; tanto en personas físicas como jurídicas, si existe obligación del cumplimiento de la Ley de prevención del Blanqueo de Capitales, etc.
c) ante la apertura de un expediente nuevo identificar el supuesto de hecho concreto, recabar toda la documentación necesaria, plazo procesal, plazo de ejecución, distribución de fases y responsables, etc…
Estos pueden ser algunos ejemplos, pero es muy recomendable contar con una check-list en función de nuestra especialidad que nos ayude a automatizar ciertos procesos y nos evite tiempos ociosos de búsqueda de información / documentación.
Para mí el Management no es una disciplina nueva en los despachos de abogados, sino una actitud ante los procesos de trabajo que revertirá en una mejor calidad en nuestro día a día profesional.
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