Mario Alonso Ayala: “Es hora de que las firmas apuesten por una cultura humanista centrada en las personas”
Entrevistamos a Mario Alonso Ayala, presidente de Auren, con ocasión del primer aniversario después de que el Gobierno decretase el estado de alarma en todo el país para afrontar la pandemia del coronavirus COVID-19
1.- Hola Sr. Alonso, hemos superado ya el primer año de crisis pandémica y ente otras consecuencias se están evidenciando en las corporaciones la necesidad de saber gestionar el cambio organizacional en tiempos de incertidumbre como es el actual. ¿Cómo está sorteando Auren esta crisis?
Esta pregunta requiere una respuesta desde diferentes puntos de vista. En primer lugar, en cuanto al negocio, el hecho de que como firma multidisciplinar contemos con servicios cíclicos y anticíclicos, nos permite superar con mayor solvencia cualquier crisis. Auren ha apostado siempre por un enfoque de servicios multidisciplinares, con una amplia tipología de servicios. En momentos de crisis, servicios como la búsqueda de financiación, las reestructuraciones y refinanciaciones; concursal; procesal; reorientación de estrategia de negocio; mejora de procesos o el asesoramiento laboral han sido claves para nosotros. En estos meses, estas áreas de han experimentado crecimientos relevantes. Por otra parte, hemos intensificado la comunicación con los clientes, a través de numerosos webinars, newsletters, canales de consultas o de resolución de dudas. Otra cuestión fundamental es la atención a nuestros profesionales: desde el primer momento hemos estado teletrabajando y en contacto permanente. Todo ello gracias a una tecnología robusta y eficiente.
Los problemas son complejos y los clientes cada vez más exigentes, porque conocen bien su negocio. Al final, hay que darles una solución transversal a sus problemas, y Auren cubre todas las áreas y necesidades que pueda tener una empresa. En ese sentido, hemos lanzado un nuevo concepto de servicios transversales (Servicios 360), para aportar soluciones de valor añadido desde todos los puntos de vista posibles.
2.- La pandemia ha traído consigo el confinamiento y nos ha hecho más digitales con el teletrabajo. ¿Hasta qué punto este nuevo modelo despresencialista en el ámbito de las relaciones laborales puede contribuir a fomentar el talento y dotar de mayor eficiencia a los trabajadores en un marco y clima laboral tan singular como el actual?
En muchos despachos todavía se valora el “presentismo” y se evalúa a los empleados según el número de horas que trabajan.
El teletrabajo puede ser una buena palanca para alcanzar esta transformación: los profesionales mejoran en la conciliación familiar, reducen sus tiempos y costes de desplazamiento; los despachos incrementan la motivación de sus equipos, se reduce el absentismo, se avanza en materia de igualdad, aumenta la delegación de funciones, se disciplina el comienzo y final de las tele-reuniones, etcétera. Sin embargo, un exceso de teletrabajo podría producir los efectos contrarios. Hay que conseguir un balance en este sentido e implantar sistemas mixtos que combinen teletrabajo y presencia en las oficinas. Es la mejor forma para obtener todas las ventajas que nos ofrece el nuevo modelo de trabajo y, a la vez, superar la mayoría de los inconvenientes.
3.- Y el compromiso ¿cómo ha de gestionarse ahora el compromiso interno en las organizaciones y de éstas con sus stakeholders? ¿Cómo lo está gestionando Auren?
Los despachos profesionales deben emprender la transformación cultural que exigen los nuevos tiempos. La cultura de las firmas debe basarse en las personas. Una cultura que no mida las horas trabajadas, sino el rendimiento y los resultados. Una cultura flexible que transfiera el control a los empleados, que favorezca la conciliación y las políticas de igualdad y que potencie el salario emocional a través del reconocimiento público y privado del trabajo bien hecho. También es importante favorecer la acción social para alinearse con el propósito de la firma en beneficio de la comunidad.
Los responsables de los despachos tenemos que liderar esta transformación, predicando con el ejemplo, e impulsando esta nueva visión de nuestra organización. Tenemos que abanderar cuanto antes este cambio para conseguir también atraer y fidelizar a las nuevas generaciones y al talento joven.
4.- ¿La solución está en apostar por una vuelta a la cultura humanista ante el tsunami tecnológico que la digitalización está imponiendo en las empresas y resto de organizaciones?
La digitalización supone oportunidades y retos en todos los actores de la sociedad: Administración Pública, empresa privada, Universidad, tercer sector…La digitalización no es más que un medio, una herramienta para lograr que las organizaciones sean más eficientes y sostenibles en el tiempo, pero nunca puede sustituir al centro de cualquier proyecto: la persona. En ese sentido, la ética es un instrumento imprescindible para generar confianza en la revolución digital en la medida en que favorece la aceptación social y la apropiación por parte de la ciudadanía de dichas tecnologías. La digitalización remará a favor si seguimos poniendo a las personas en el centro.
5.- Y la ética ¿qué papel está destinada a jugar en la recomposición de los valores organizativos? ¿Cuál es “la fórmula Auren” en este aspecto?
Afortunadamente, en los últimos tiempos, las empresas, reflejo de una sociedad abierta y plural, están evolucionando a modelos en los que maximizar el beneficio no es el único objetivo, y tratan de armonizar los fines de los grupos de interés que las rodean. Este nuevo propósito social representa un motivo de optimismo para el futuro.
Auren es una firma con una cultura asentada en valores muy sólidos, en tres planos fundamentales. Valores profesionales: ética profesional, flexibilidad, autonomía, responsabilidad, cualificación profesional y proactividad; Valores personales: honestidad, objetividad, respeto, transparencia, trabajo en equipo y generosidad. Y, por último, valores sociales como la solidaridad, el respeto a los derechos humanos, la apuesta por la sostenibilidad y el medio ambiente y la defensa de la igualdad.
Estos valores están muy interiorizados en todos nuestros profesionales y tratamos de comunicarlos y aplicarlos en el día a día.
6.- Esta crisis ha traído de moda un concepto otrora aparcado como es el de “resiliencia”, planteando dicotomías organizacionales como las de adaptarse o morir, sobreponerse o reinventarse… ¿Es Auren una organización resiliente?
La resiliencia, palabra de moda que proviene de la facultad de ciertos metales de recomponer su forma una vez doblados, se ha transformado en un elemento esencial para cualquier organización. Auren es un ejemplo de despacho con esa cualidad, basada en el optimismo, la conciencia social, un clima laboral excelente (hemos sido premiados por el GPTW como mejor empresa para trabajar en el sector legal), y una gran capacidad de innovación y visión multidisciplinar.
Esta crisis nos ha brindado la oportunidad de adquirir más resiliencia. Hemos tenido que afrontar situaciones adversas, nos recuperamos bien y garantizamos la continuidad. Nos ha demostrado que somos capaces de adaptarnos con éxito a los constantes cambios y mantener nuestras operaciones a lo largo el tiempo.
Al final, la resiliencia no es de la organización en sí, es de las personas que la conforman, por eso, también creo que es importante potenciar desde el liderazgo la resiliencia de los empleados: empoderarles, fomentar el buen clima y cuidar la salud mental de los trabajadores, promover un sentido de propósito y una buena comunicación interna, son factores clave para conseguirlo. Tener una cultura empresarial sólida como la nuestra es vital para ser resilientes.
7.- También la crisis de la COVID-19 ha propiciado una pandemia de liderazgo evidenciando en las empresas y resto de corporaciones una patente falta de previsión y descoordinación en la toma de decisiones, acumulando respuestas tardías, falta de capacitación en los gestores, etc. ¿Cómo liderar en tiempos de pandemia?
Se dice que los líderes deben contar con cuatro H fundamentales: humanismo; honestidad; humildad y sentido del humor. Al final, gestionamos personas, con sus emociones, sus ilusiones y sus inquietudes. Respecto la honestidad es un pilar fundamental, desde donde se construye toda la ética de la organización. Hay que tener humildad, porque con independencia del puesto que ocupes, todas las personas son claves en el engranaje de cualquier organización; y sentido del humor, porque necesitamos de líderes optimistas, que dirijan con los pies en el suelo y la cabeza en el cielo.
Los líderes debemos comunicarnos de forma continua, tranquila y transparente con la organización y los empleados. Con un liderazgo sólido y humanidad es como mejor podemos salir de toda crisis. A nivel de liderazgo, seguir el propósito de la compañía durante la crisis es muy importante.
8.- ¿Por qué va a seguir apostando Auren?
En primer lugar, siempre por las personas que conforman la firma, por nuestros empleados. Por seguir generando el buen clima laboral y la consolidación de nuestros equipos, lo que hace que haya muy baja rotación. A nivel de negocio, vamos a seguir manteniendo nuestra política de crecimiento con más integraciones e incorporaciones de nuevos socios y profesionales de primer nivel. Para este nuevo ejercicio apostamos por un crecimiento sostenido y orgánico, consecuencia de un servicio cercano, diferencial y de alto valor añadido a nuestros clientes. Dentro del área legal, el asesoramiento laboral, el asesoramiento en los fondos europeos a través de nuestra oficina Auren Next Generation UE o el sector de los eSports, son algunas de nuestras grandes apuestas.