Ignasi Vidal Díez: "La tarea repetitiva no automatizada es hoy por hoy el principal agujero negro a la productividad y calidad de los servicios en los despachos"
Ignasi Vidal Díez, consultor y asesor de despachos empresariales, es el director del ciclo que se inicia el próximo 18 de mayo y que continua los días 22 de junio y 22 de septiembre.
Entrevistamos a Ignasi Vidal Díez, consultor y asesor de despachos empresariales, actual director del ciclo Activa tu despacho de Lefebvre que se inicia el próximo 18 de mayo. Vidal Díez junto a reconocidos expertos nacionales e internacionales ofrecerá las principales claves para conseguir que los despachos profesionales y los abogados alcancen un posicionamiento adecuado para afrontar con éxito los retos del futuro.
¿Por qué los despachos profesionales necesitan una orientación para alcanzar y consolidar su posicionamiento?
El ADN de los despachos está cimentado sobre todo en la dimensión técnica. La aplicación de las normativas que regulan la relación entre administración y administrado o la del asesoramiento efectivo empresarial. Pero ello no es suficiente en estos momentos ya que la competitividad entre despachos, el acceso de la información por parte del cliente, los canales de comunicación con la Administración, etc. hacen que el despacho deba definir estrategias que lo distingan y diferencien. Más que nunca, la propuesta de valor de despacho es un conjunto de conocimiento, adecuación al cliente, gestión de las oportunidades, tecnología… Tener definida y clara una hoja de ruta empresarial es imprescindible en un mercado de oferta como el actual.
¿Cómo han impactado la crisis sanitaria en la situación de los despachos profesionales? ¿Se puede hablar de un entorno post pandemia en el sector de los despachos profesionales?
Honestamente creo que sí. Con la pandemia se ha visto que los recursos, las herramientas, el talento que tenía el Despacho no era suficiente para afrontar los retos compulsivos que la pandemia exigió. Creo que detrás de esta realidad vivida hay una lección muy buena de aprender y es que a pesar de todo lo relatado en el despacho todavía hay mucho que automatizar y optimizar, sobre todo en procesos de producción de servicios. Cuantas tareas se hacen que no estén integradas y automatizadas. Por supuesto hay que tener un buen ERP, una buena gestión documental pero también es imprescindible atender la relación entre las fases de producción de los servicios o entre las relaciones con los clientes. La tarea repetitiva no automatizada es hoy por hoy el principal agujero negro a la productividad y calidad de los servicios en los despachos.
En el Estudio de Confianza publicado por Lefebvre, el 40% de los despachos confirmaba tener políticas de facturación poco flexibles u obsoletas y el 35%, aseguraba disponer de estructuras organizativas y modelos operativos que reducen la eficiencia. ¿Cuál es su recomendación sobre esta carencia? ¿Qué pautas deberán seguir los profesionales para mejorar estos porcentajes?
Solo tenemos que ver nuestro entorno y apreciar como surgen nuevos modelos de negocio simplemente adaptando variables empresariales que parecían impensables. La entrega de los servicios, la discriminación de precios, la configuración del servicio esperado, los canales de comunicación… son variables estratégicas que inciden en nuevas formas de relación con el cliente hasta ahora impensables. No solo lo que hacemos sino también como lo ofrecemos y es ahí donde aparece el cliente con toda su diversidad en cultura, en generación, en percepciones, en necesidades… Una vez más la estrategia de negocio toma una dimensión que solo aparece en mercados maduros y quizás se esto en lo que nos estamos acercando como Despachos.
También en el informe de Lefebvre, los profesionales hacen especial hincapié en la falta de 'skills' comerciales y empresariales, o de comunicación y 'marketing'; la ausencia de una visión estratégica global hacia el futuro digital; la baja capacidad de ofrecer servicios 'ad hoc', adaptados al cliente, o la carencia de multidisciplinariedad y diversidad ¿Qué aspecto de los anteriores es fundamental para posicionar el despacho y afrontar con éxito los retos del futuro?
La realidad del despacho es consecuencia de su propia taxonomía. El 58,7% de los despachos tienen 0 o 1 empleado y el 40,8% entre 2 y 9 empleados. Ello configura un sector en que los despachos son microempresas que tienen imposible definir organigramas funcionales o especializados. Si queremos profesionalizar la gestión del despacho es imprescindible aumentar la dimensión de los despachos y ello tiene dos caminos. Por una parte la fusión entre despachos (y hay evidencias muy tenues de esta tendencia) o el asociacionismo bajo el paraguas de una marca que ofrezca servicios empresariales al colectivo de manera corporativa (marketing, comunicación, formación, acuerdos con proveedores…) Este salto cualitativo es imprescindible para acometer la competitividad entre despachos y la resolución de los innumerables retos que la actualidad presenta.
¿Cuáles son las principales barreras a la hora de aplicar la I+D+i en el despacho?
La principal barrera es la dimensión del despacho. Cuando eres una organización pequeña este concepto queda solo para las grandes empresas industriales y nada más equivocado. Cuando alguien, a partir de una modificación en la relación con el cliente (Portales), en el empaquetado de los servicios (Packaging), en las tarifas de facturación (Pricing), nuevos servicios (Valor añadido) establece una solución más útil para el cliente, está haciendo I+D+i. Es apasionante como a partir de lo que diría conocimiento de la calle y del cliente y equipado con una “bata blanca” eres capaz de encerrarte con alguien más del despacho o con colegas multidisciplinares y parir nuevos conceptos de servicio. Responder cuando fue la última vez que añadimos una solución o servicio a nuestro porfolio del despacho dará idea de lo anticuada que puede estar. Los clientes quizás no lo vean, pero seguro que lo perciben.
Cuándo se habla de ofrecer servicios adaptados al cliente ¿Han evolucionado los clientes a un ritmo digital que desconocen los despachos y es posible que sus demandas no sean respondidas por este motivo? ¿Qué recomendaciones deberán seguir los despachos para ofrecer servicios ad hoc adaptados al cliente?
La realidad del despacho y la entrega de servicios repetitivos a los clientes hace adormecer la inquietud del sector. Nos hemos preguntado ¿Cuándo ha sido la última vez que hemos estado con un cliente para contarle los últimos cambios y avances en el despacho?, ¿Cómo percibiría nuevas ideas en nuestra relación? ¿Qué proyectos tiene y cómo podemos ayudarle? La digitalización sin duda es un driver importante de transformación para el despacho y para el cliente y su adopción no es espontanea sino muy racional siendo para ello necesaria una cierta “educación” del cliente más fácil y corta según la generación del interlocutor. Crear un mensaje, una comunicación, una propuesta de valor añadido serán facilitadores para avanzar en este camino. La dirección más que nadie tiene la responsabilidad de conocer a su cliente en todas sus dimensiones y proyecciones.
¿Qué criterios deberán tener en cuenta los profesionales a la hora de poner en marcha las estrategias de creación de valor o las políticas de pricing?
Para mí el concepto clave es la utilidad de la solución. Lo que hagamos, entreguemos, cobremos debe tener una percepción de utilidad clara para el cliente. Si conseguimos esto, sin duda alguna estaremos creando valor para la organización y para el cliente. El pricing será una consecuencia lógica a ello. Aquí, sobre todo hablaría de innovación y más concretamente de benchmarking de otros sectores aplicado al Despacho. La venta de billetes de avión, las tarifas de los gimnasios, las reservas de los hoteles, los alquileres de motos… hay muchos modelos actualmente que, aprovechando la tecnología, los requerimientos de los clientes, los costes de producción… configuran precios discriminados en función de variables claras. Ello sin duda pueden ser fuentes de inspiración en precios fijos, variables, temporales, de campaña, de entrega, de fabricante… El cliente que percibe utilidad sabe muy bien como pagarla. Evidentemente hay que tener en cuenta los costes de producción ya que son el primer paso para la rentabilidad esperada ¿sabemos cuál es coste de una nómina? ¿o de confeccionar un 330?
¿Qué papel juegan el branding corporativo o el uso de la publicidad en redes sociales a través del Celebrity endorsement en la consecución de cartera?
Años atrás, hacer tangible la reputación de un despacho estaba asociado a su ubicación en la localidad y a la decoración de este. Hoy esto ha cambiado y la reputación del despacho es su historia, sus contribuciones sociales, la suma de reputaciones personales de sus empleados, su visibilidad… y es ahí donde las redes sociales y los buscadores han contribuido a este nuevo paradigma comunicativo. Estar presente y ser relevante es la mejor acción comercial que desarrollar, tener un buen CRM (con datos, claro) será nuestro vendedor invisible, tejer una buena red de colaboradores la mejor garantía de crecimiento. Una vez más, todo ello no es fruto del azar sino de definiciones estratégicas y ejecuciones operativas acertadas. El Despacho debe tener los recursos y las colaboraciones para crecer en este activo estratégico que interpreta los nuevos signos de los tiempos.
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