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El despacho Gómez-Acebo & Pombo celebró la semana pasada un ciclo de conferencias en el que analizó el reto de la nueva era de las profesiones jurídicos. La firma, que celebra su 50 aniversario, invitó a diferentes personalidades del sector para escudriñar desde todos los ángulos el momento de cambio que vive la profesión del abogado.

Marc A. Cohen: "La confianza es lo que pone a los abogados en el negocio"

Entrevista
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Durante cinco jornadas, el despacho ha analizado las tendencias actuales más sobresalientes y para esto ha contado, entre otros, con la participación de Mark A. Cohen, CEO de Legal Mosaic, uno de los grandes visionarios del mundo jurídico y a quien Liliana Tamayo, responsable de Innovación de Lefebvre, tuvo la ocasión de entrevistar.

El despacho Gómez-Acebo & Pombo celebró la semana pasada un ciclo de conferencias en el que analizó el reto de la nueva era de los profesionales jurídicos. La firma, que celebra su 50 aniversario, invitó a diferentes personalidades del sector para escudriñar desde todos los ángulos el momento de cambio que vive la profesión del abogado. Una época en la que se están revisando las formas de organización y trabajo, y además, incorporando nuevos desafíos muy vinculados con la innovación y la tecnología. La pandemia también ha acelerado la digitalización y la transición

Liliana Tamayo (LT): ¿Cuál sería tu valoración de la evolución de este sector en los últimos años previos al COVID-19? Y además, ¿Cuál será el crecimiento real de esta transformación para el sector legal?

Mark A. Cohen (MC): Yo diría que en los años anteriores a COVID-19, hubo una progresión lenta y constante de "desagregación". Muchas de las funciones que antes eran realizadas exclusivamente por abogados, ahora están siendo realizadas cada vez más por proveedores de servicios legales, con habilidades y enfoques realmente diferentes para proporcionar los productos y los servicios legales a los clientes. Y hubo un reconocimiento gradual de que había una distinción entre la práctica de la abogacía, que, por supuesto, es la realizada exclusivamente por abogados colegiados, y el negocio de la prestación de servicios legales. Creo que ese proceso de "desagregación" ha estado progresando a un ritmo mucho más lento de lo creo que ocurrirá después de la pandemia.
También hubo un movimiento dirigido a las operaciones legales, como una parte fundamental del negocio de la prestación de servicios legales. En este sentido, observamos que organizaciones como CLOC (Corporate Legal Operations Consortium) disponen de una división de operaciones legales.
Es importante señalar que las Legal Operations para mí son realmente un primer paso en el proceso de transformación del Derecho. Implica poner en orden las operaciones internas, poner la casa en orden, por así decirlo. Se trata de que los profesionales del derecho colaboren con aquellos abogados que pueden prestar servicios jurídicos de forma más eficiente. Actualmente, nos dirigimos hacia una transformación digital y una alineación de la función legal con otras unidades de negocio. Y hacia el cambio de las competencias de la función jurídica, que es una transformación mucho más profunda.

LT: Actualmente estamos hablando con nuestros clientes sobre esa digitalización y nos están exigiendo este tipo de servicios ¿Cuál ha sido el mayor foco de cambio en la digitalización de los despachos?

MC: Durante los cinco años que precedieron a la COVID-19, la transformación digital ya era una prioridad para la C-suite, y este grupo de ejecutivos ya estaban inmersos en su "viaje digital". Pero es realmente desde la COVID-19 cuando la función legal ha puesto en su pantalla de radar la transformación digital de sus clientes . Y eso no parte de la función legal de manera proactiva, es porque sus clientes les están dictando que deben hacer. Y creo que eso es muy importante. 

Creo que mucha gente en el sector legal todavía no tiene muy claro qué es la transformación digital y qué significa.

Algunos la han llamado, la cuarta revolución económica. Y eso supone una alteración fundamental de la dinámica tradicional de la oferta de los proveedores y el consumo de los clientes de productos y servicios. A menudo, ha ocurrido que los proveedores contaban con una ventaja asimétrica sobre los consumidores porque tenían mucho más acceso a la información que los consumidores. Internet ha ayudado a cambiar eso. Los medios sociales han ayudado a ese cambio. La transformación digital son realmente dos palabras que describen un viaje, un proceso de este cambio en la dinámica que implica tanto el cambio tecnológico, como el cambio de procesos y el cambio de habilidades y el cambio de lugar de trabajo y el cambio de enfoque del cliente, todas estas cosas juntas.

LT: Estamos de acuerdo en que hay muchos comportamientos que han ido cambiando con la pandemia para los profesionales del Derecho, ¿Cuáles de ellos van a seguir y qué comportamientos van a volver?

MC: Bueno, en primer lugar, permíteme decir que no creo que el cambio al teletrabajo o la deslocalización, incluso por sí mismo, sea tan revolucionario. Creo que ha sido un imperativo económico al que se ha adaptado el sector jurídico. Y la verdadera pregunta es, ¿Es eso innovación? Y yo digo que no, en absoluto. La innovación implica utilizar herramientas infrautilizadas para seguir operando. Pero la pregunta es hasta qué punto eso impacta positivamente en los clientes y en los consumidores.
La pandemia ha demostrado, al menos para mí, que estas herramientas existen desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, hace 30 años, cuando era socio director de un bufete de abogados  teníamos videoconferencias, ya teníamos bibliotecas jurídicas virtuales y tiempo flexible para nuestros abogados, y facturábamos con acuerdos de honorarios fijos. Estas tecnologías existen desde hace mucho tiempo. Lo que ocurre es que la práctica de la abogacía ha funcionado de una manera determinada, creo que en parte para mantener su modelo.

Ahora el reto es más bien cómo tu modelo te anima o te impide aportar más y mayor valor a tus clientes. Eso es lo importante, no si trabajas desde casa o si trabajas desde una oficina.

No hay innovación a menos que mejore la experiencia del cliente y el valor para el cliente. Así es como yo definiría la innovación. Así que los procesos internos que te permiten preservar tus márgenes y todas esas cosas no son es innovación, es adaptación.

LT: Actualmente en España se está generando mucho trabajo legal porque todo está cambiando cada día ¿Cómo pueden gestionar los abogados esta situación con un enfoque hacia el consumidor? Muchos no tienen suficiente tiempo para centrarse en algo diferente a la prestación de los servicios legales inmediatos.

MC: Si hablas de cambios regulatorios lo entiendo perfectamente. Déjame ponerte un ejemplo de una empresa en Estados Unidos que fue creada por un joven muy brillante al que conocí cuando era estudiante en Stanford. Estaba observando la industria legal y vio lo primitiva que era en general . Él era un genio de la informática y fundó una primera empresa llamada Do Not Pay que ayudaba a la gente a recurrir las multas de estacionamiento. Después de un último recuento, creo que tiene más de 250 aplicaciones diferentes y durante la pandemia, en un espacio de varias semanas, se le ocurrieron muchas más que, por ejemplo, ayudarían a las personas a presentar una solicitud de desempleo o a realizar gestiones relacionadas o provocadas por la pandemia.
¿Por qué se necesitan todos estos abogados para resolver el mismo problema para los clientes individuales? Bueno, puedes tener un producto que ni siquiera requiere un abogado. Dejando a un lado la cuestión del coste, es de sentido común que, si tengo un problema y muchos otros también, ¿Tenemos que ir cada uno a un abogado diferente para resolver ese problema? ¿O es mejor resolver ese problema como producto?

Hace treinta años yo representaba a una serie de compañías de seguros muy grandes de Estados Unidos. Cada uno de los 50 estados federales tenía diferentes regulaciones y diferentes casuísticas. Solíamos llamarlo las 50 encuestas estatales. Y había grupos de abogados imputando horas y horas, investigando las regulaciones y actualizándolas en 50 jurisdicciones diferentes. Siete empresas nos pidieron el mismo servicio y me dije a mí mismo, ¿Por qué tenemos a todas estas personas facturando de manera individual para hacer lo mismo? Llamé a los siete consejeros generales y les dije: "esto que estamos haciendo no es trabajo legal, esto es sólo encontrar información, si tienen un asunto particular llamarme y lo resolvemos".

En cuanto a la investigación, lo que hice fue proponerles cobrar a cada uno un X por ciento del coste total más una pequeña prima. Esto hacía que cada uno pagará una cuarta parte de lo que tenía pensado inicialmente. Al final todos tenían un producto. Y esto lo estábamos haciendo hace 35 años. Entonces, ya identifiqué que mucho de lo que pasa por trabajo legal podría tratarse realmente como un producto.

Ahora tenemos la tecnología que puede hacer toda esa investigación en una fracción del tiempo y probablemente mejor que todos los abogados juntos. Perdón por salirme del asunto con esta pequeña historia, pero es emblemático cómo las diferentes herramientas  pueden reemplazar parte del trabajo y hacerlo de manera mucho más eficaz a un público mucho más amplio, mucho más accesible. No tienes que ir a la oficina de un abogado. El abogado no tiene que hacer una comprobación de conflictos. No tienen que darte un acuerdo de retención. 

LT: Estamos analizando la confianza en el sector, su importancia en el en el mercado legal ¿No crees que esto ocurre porque confiamos en la gente y en la persona que nos ayuda a analizar nuestro problema legal?

MC: La confianza es lo que pone a los abogados en el negocio. Esa es la esencia de la confianza. Existe una clara distinción cuando me refiero a aquellos asuntos que no requieren confianza, que no requiere valoración jurídica. Eso es únicamente acumular información.

Actualmente los clientes pagan porque les digan: "OK, Mark, ahora que tenemos esta situación y esa situación y la otra que no requiere una análisis jurídico, que requiere confianza". Ese es el tipo de cosas que un abogado debería estar haciendo, aportando valor en aquellos asuntos que realmente lo requieren. Pero, ¿necesitan pasar horas y horas y horas haciendo toda esta investigación cuando hay otros medios disponibles? En mi opinión, No.

De la misma manera que un médico ya no debería gastar su tiempo haciendo muchas de las cosas que solían hacer. Ya no te sacan sangre, no te toman la tensión, no te ponen el electrocardiograma, son máquinas que les proporcionan los datos, y luego lo que hacen es mirar los datos y ahí es donde entra la confianza. Esa es la dirección hacia la que se está moviendo la función jurídica, y creo que lo que los abogados van a tener que mentalizarse es que debemos volver a hacer las cosas, pero sólo aquellas que requieran la confianza y el criterio realmente jurídico.

Liliana: Por último, ¿Qué consejo nos darías como actor del mercado legal?

Centrarse más en los clientes perdidos y menos en la tradición legal establecida.