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ADMINISTRACIÓN LOCAL

Herramientas para el “buen gobierno” y la calidad del servicio público local en la era de las comunicaciones (o de cómo ser el ayuntamiento que el ciudadano espera)

Tribuna

I. Los nuevos servicios públicos locales: ni servicios, ni públicos, ni locales

Mucho se ha hablado ya de la crisis, pero si hablamos además de la Administración Local, debemos decir que siempre ha estado en crisis, desde mucho antes de la crisis. Y en parte es lógico, porque sobre la base de un sistema de financiación per natura deficitario (art. 142 de la Constitución, EDL 1978/3879; y Ley de Haciendas Locales, EDL 2004/2992) se colocan “con calzador” una serie de servicios públicos municipales, bastantes por cierto y muchos de ellos obligatorios -de obligatoria prestación- que desde la Ley de Régimen Local de 1985 (EDL 1985/8184) teníamos que prestar y la verdad es que no sé cómo hemos prestado los municipios. El punto de partida, pues, de cualquier análisis que tengo por objeto la Administración Local -particularmente los Ayuntamientos-, es el reconocimiento inicial de que ésta siempre ha estado en crisis.

La crisis, ciertamente, se da más allá de las Entidades Locales, y también más allá de España, incluso de Europa… Digamos que en todo el mundo occidental (con alguna excepción) si bien en España, seamos sinceros, la crisis económica ha sido y es más grave por la mala gestión y la corrupción. Desde un enfoque municipal del problema mucho se habla del abuso de las competencias locales en materia de urbanismo, pero, sin negarlo, también se debe decir que todo parte de una mala Ley del suelo, que estableció que por defecto este quedaba clasificado en la categoría de urbanizable, lo cual es tanto como encerrar en una pastelería a un glotón durante toda una noche y asombrarse por la mañana de que se ha comido los pasteles. 

Estamos hablando de la crisis económica -que ahonda en la crisis financiera local-, pero luego hay otra crisis, tampoco nueva, que es la del concepto de servicio público. En efecto, partimos de un problema, y es que el Derecho español clásico choca en ocasiones con el Derecho europeo. En España se maneja un concepto muy estricto de servicio público que se debe superar, y progresivamente acercarse al concepto europeo de “servicio de interés general” -véase el Libro Verde de la Comisión, de 21 de mayo de 2003 sobre los servicios de interés general-, aunque ese acercamiento se ha intentado en ocasiones a través de la privatización, mecanismo que no es exactamente el que proclama Europa. Otra institución, el contrato clásico de gestión de servicios públicos está llamado a desaparecer, y en los próximos años se va a potenciar el contrato de concesión. En efecto, en el Derecho de la Comunidad Europea no se contempla nuestro concepto clásico service public, optando por la mínima intervención de la Administración en el Libre Mercado, así como por el abandono, salvo excepciones, de su posición privilegiada. Existen, eso sí, otros conceptos que podríamos denominar “equivalentes” al de servicio público, tales como “servicio de interés económico general”, “servicio universal”, y “obligaciones de servicio público”, y que se basan en el interés general afectado por determinada categoría de servicios en los que, por este motivo, sí debe intervenir la Administración. En resumen, en el modelo europeo de prestación de servicios las Administraciones se deben preocupar de regular el mercado para asegurar, por un lado, la prestación de los esenciales, y por otro la libre prestación del resto, pero en este segundo caso más bien desde el abstencionismo. En cuanto a los modos de gestión de los servicios municipales, en este momento Europa no se decanta por la prestación pública ni por la privada, sino precisamente por la colaboración entre ambos sectores (CPP), con el objetivo de reactivar la economía a través de la contratación electrónica y de las PYMES.

Así pues, todas estas crisis –a la que podríamos añadir, y no sería por “hacer sangre”, la crisis política e institucional derivada de la desconfianza ciudadana en lo público- se añaden a aquella “crisis financiera crónica” de la Administración Local, convirtiéndola en una especie de megacrisis sin precedentes, ciertamente preocupante. Pero los servicios (no sabemos ya si públicos o no, si municipales o no) deben seguir prestándose, más porque lo exige el ciudadano que porque lo haga la Ley, que también, ¿o no? Y es que precisamente es dentro de este caótico contexto en el que comienza la tramitación del Anteproyecto de Ley de Racionalización y Sostenibilidad de la Administración Local. Por fortuna, las sucesivas versiones del texto han ido suavizando un agresivo enfoque inicial que parecía partir de la muy errónea premisa de que el déficit público español se concentra en la Administración Local (cuando las cifras reales hablan del 0,5% del total), haciéndose por tanto necesario, para cumplir el objetivo marcado por el FMI de adelgazar la Administración, suprimir entidades locales menores y mancomunidades de municipios, además de tutelar más allá de la autonomía local al resto de entidades locales y, por último, “adelgazar” también aquélla extensa lista de servicios públicos locales, lo cual en principio podría resultar positivo si no fuera porque un día después de la aprobación de la Ley el ciudadano va a seguir exigiendo esos servicios (educación, sanidad, servicios sociales), y todo hace pensar que su prestación no está garantizada. Propios o impropios, seguirán siendo municipales, porque las alternativas –a saber: que sean totalmente privados, o peor, que no sean de nadie- son estremecedoras. Pero lo cierto es que la realidad local es otra, y, por ejemplo, muchas mancomunidades son eficientes, y otras entidades asociativas, como las Comarcas en Catalunya, funcionan perfectamente. Además, se pueden mancomunar servicios sin necesidad de crear una nueva entidad con personalidad jurídica propia. El art. 1 de la Directiva europea de contratación (Directiva 18/2004, EDL 2004/44276), curiosamente no transpuesto en la Ley de contratos, define contrato público como aquel en el que uno o varios poderes adjudicadores reciben obras, servicios o suministros de uno o varios operadores económicos. Hablábamos de colaboración público privada (CPP), que desde luego cuenta con nuestra bendición, pero quizá es el momento de empezar a defender, también, la colaboración público pública –relaciones interadministrativas, convenios, administración única, red SARA, interoperabilidad, plataformas comunes, contrataciones conjuntas, etc…-. 

Y así hemos llegado al momento actual, en el que hemos tocado fondo, porque según hemos visto ni los servicios públicos municipales, no son públicos, ni locales, y seguramente no sean ya ni “servicios”, y para colmo hay menos dinero que nunca… Pero no todo esta perdido, porque toda crisis es una oportunidad, por lo que la acumulación de varias “crisis”, desde este planteamiento optimista, debería estar repleta de oportunidades. Eso sí, el contexto descrito nos obliga a reinventarnos completamente. Así pues, ¿qué debemos hacer? 

 

II. Hacia el “buen gobierno”: mecanismos y tendencias

Qué es lo más preocupante para los españoles se pone de manifiesto en la panorámica de los porcentajes de multirespuesta a la cuestión sobre los tres problemas principales que existen actualmente en España. Por supuesto, en primer lugar está el paro, en torno al 80% casi desde el inicio de la crisis. También desde el inicio de la crisis, hasta enero de 2013, en segundo lugar –tras el desempleo– siempre aparecían los problemas de índole económica. Esto cambia por primera vez en febrero de 2013, cuando la corrupción y el fraude experimentan un súbito incremento desde el 17.7% (dato de enero) al 40%. Quienes estén ligeramente al tanto de las informaciones de los medios de comunicación comprenderán el porqué de este brusco cambio de percepción, con un drástico impacto sobre la legitimidad de nuestro sistema político.

Y es que también por encima de los problemas económicos, salvo el paro, para los españoles, el tercer problema principal son los políticos en general, los partidos políticos y la política. En apenas un año se ha producido una subida de diez puntos en la estimación de este problema, que pasa de un 19.4 en febrero de 2012 a un 29.7 en febrero de 2013. Todos los políticos están, cada vez más, en el punto de mira, con fenómenos y comportamientos ciudadanos a veces preocupantes, pero que reflejan claramente la percepción.

Hay que reconocer que se están tomando algunas medidas para paliar la situación, pero quizás a un ritmo y con un alcance insuficiente. Demasiado se está tardando por ejemplo en aprobar la muy necesaria Ley de Transparencia, aunque algunos entes locales se han anticipado a su dictado con medidas de publicidad activa. Cuando se apruebe esta Ley de Transparencia, sin embargo, seguramente pasaremos de una situación notoriamente insatisfactoria a otra que aún suscite muchas dudas y escepticismo. Por estas razones, se hace necesario perseverar en el buen gobierno local: ¿Qué entendemos por buen gobierno local? Se trata sin duda de uno de esos conceptos, claramente multidisciplinar, que se compone a su vez de numerosos subconceptos, entre los que podemos citar: estado de derecho; estado social de derecho; estado democrático de derecho; estado tecnológico de derecho; legitimidad y participación; transparencia y rendición de cuentas; evaluación del rendimiento de los servicios y del desempeño en términos de efectividad, eficacia, economía y eficiencia; dirección estratégica; administración electrónica; administración inteligente; sostenibilidad; y accesibilidad/equidad. De inicio vemos que no se trata de algo sencillo, así que por nuestra parte vamos a reagrupar todos estos términos en cuatro líneas de acción, en realidad las herramientas o mecanismos para la efectividad del buen gobierno, que a su vez nos llevarán a una serie de resultados naturales, tendencias o manifestaciones. Vaya por delante que en este tipo de cuestiones, por su novedad, tenemos que recurrir a los anglicismos, más que nada porque en algunos casos se trata de términos por traducir:

  1. Modernización y ahorro: administración electrónica (e-government)/Smart City;
  2. Transparencia/participación/democracia 2.0 (o-government);
  3. Nudge y
  4. Bechmarking.

Paralelamente, las nuevas organizaciones deben utilizar estas herramientas para perseguir genéricamente el “buen gobierno”, y procurar alcanzar una serie de resultados y tendencias de la moderna administración local europea cuya consecución total nos llevaría a afirmar que, efectivamente, un Ayuntamiento practica el “buen gobierno”. En este sentido las nuevas organizaciones deben ser más empáticas y modernas en sus relaciones con el ciudadano; reorganizarse y en ocasiones reconvertirse internamente; y “externalizar” o colaborar con el sector privado cuando sea necesario para cubrir determinadas necesidades públicas cuya garantía de cobertura excede de sus posibilidades actuales.

Fuente: elaboración propia

Tenemos pues cuatro herramientas y cinco tendencias. Habida cuenta de que dos de ellas –modernización y democracia 2.0- aparecen en ambas listas, dedicaremos los siguientes epígrafes al desarrollo de los siete conceptos.

 

III. E-Government: administración (y contratación) electrónica

Se habla mucho de que se debe modernizar la administración y acto seguido se piensa de forma automática en conceptos algo manidos pero poco comprendidos como “administración electrónica”, “modernización”, “estabilidad presupuestaria”, “gestión sostenible” o Smart City, si bien en todos los casos estamos hablando de distintos pilares pero de una misma casa –podría ser la “casa consistorial”-, y pensamos que todo pasa por el concepto citado en primer lugar. La administración electrónica representa no obstante mucho más que la simple aplicación de la tecnología a la gestión local. Supone replantear totalmente la organización y el funcionamiento de una entidad, con el loable fin de mejorarla. Se deben repasar todos los trámites para configurarlos de una manera más ágil y eficiente, de cara al ciudadano y a la propia administración. En este sentido es la piedra angular de nuestro discurso, e hilo conductor de todo lo demás, sin olvidar por ello que la administración electrónica es un medio, no un fin en sí misma. Evidentemente la tecnología tiene un papel muy importante, pero también lo tiene la calidad del proyecto y la buena gestión de los recursos humanos. Hablamos nuevamente de un concepto multidisciplinar que abarca medidas integrales y transversales tendentes a optimizar la organización.  

Tras este preámbulo, creemos que se entiende mejor la magnitud del concepto “administración electrónica”, cuya definición, en concreto la realizada por la Comisión Europea, da cuenta de una dimensión enorme e incuestionable en el presente momento político-social:

«La Administración electrónica es el uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos y reforzar el apoyo a las políticas públicas».

En los próximos epígrafes hablaremos de algunos de los aspectos citados por la definición y que integran este macroconcepto: organización, democracia, mejora en la aptitud e incluso “cambio en la actitud”. En definitiva la definición es excelente, pero si somos muy exigentes y le buscamos una tara, encontramos que incide poco en el aspecto económico, por lo que debemos en este momento subrayar que es prácticamente incalculable el ahorro que puede derivar de la implantación de la Administración electrónica. Es mucho más de lo que la gente cree o incluso puede llegar a concebir. Y lo ilustraremos con un caso práctico. Imaginen que un ayuntamiento implanta la contratación electrónica (en el argot e-procurement, otro anglicismo más o menos asentado). Por un lado, al aplicar sistemas de licitación electrónica las relaciones entre las empresas licitadoras y el ente tramitador se simplifican, y ello desde distintos aspectos que van desde la presentación telemática-encriptada de ingentes cantidades de documentación –sin perjuicio de la posible presentación de certificados sustitutivos, por cierto electrónicos, de los registros oficiales de licitadores- hasta el vídeo-acto de apertura de plicas, que permite la telepresencia de las empresas de modo que así no tengan que desplazarse desde sus sedes, muchas veces lejanas a las oficinas del poder adjudicador. Por otro, el uso de la subasta electrónica supone una disminución del precio inicialmente ofertado que beneficia tanto al ayuntamiento que va a pagar menos por el mismo servicio (por cierto, no por uno peor como dicen algunos), como a la empresa que va a conseguir su objetivo de ser contratista o concesionaria de la administración. Y aún por otro, y no hemos sido exhaustivos, la facturación electrónica permite acortar los plazos de pago a los proveedores. Como vemos, la contratación electrónica ahorra muchísimo dinero tanto al erario público como a las empresas licitadoras, al tiempo que “anima” a las más pequeñas (PYME) a presentarse a concursos públicos, ya que el sistema permite participar en estos procedimientos prácticamente sin coste, al tiempo que las nuevas necesidades de la administración son en muchos casos de corte “tecnológico” y eso da cabida a los llamados “emprendedores”, sin duda ninguna los llamados a reactivar la economía.

Parece claro pues que la administración electrónica viene impuesta, entre otros motivos, por la coyuntura económica, y solo cabe recordar al respecto las reflexiones iniciales de este mismo trabajo al respecto de la enorme crisis financiera local. También la impone, difícilmente también podría negarse, la legislación vigente, encabezada en esta materia por leyes como la Ley 11/2007, de Acceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos (EDL 2007/41808), o la Ley 59/2003, de Firma electrónica (EDL 2003/149996), entre muchas otras.

Pero no debemos olvidar que la administración electrónica la impone, sobre todo, la sociedad (“en red”, “del conocimiento”), y en este sentido cabe afirmar que estamos en un “Estado social, democrático y tecnológico de Derecho”, para nosotros la actual fase en la evolución del clásico Estado de Derecho. A este le debemos el principio de legalidad, así como los otros principios, derivados, que recogen los epígrafes 1 y 3 del art. 9 de la Constitución española: sometimiento a la misma y al resto del ordenamiento jurídico, jerarquía normativa, publicidad de las normas, seguridad jurídica… El Estado de Derecho se basa en el reconocimiento de los Derechos Fundamentales, y de hecho el momento histórico en el que se fragua dicha concepción estatal coincide con el reconocimiento internacional de estos Derechos. Más adelante, un nuevo derecho, el de participación política (y sindical, y ciudadana), penetra en el entramado anterior, aportando la dimensión de la democracia, absolutamente necesaria para que los derechos fundamentales pasen de la teoría a la práctica. Finalmente, la posterior incorporación de los derechos sociales (vivienda, medio ambiente, seguridad social…), es la que da entrada al Estado Social, el cual se enfrenta durante su primera etapa con el Estado de Derecho, con el que acaba conviviendo. Se consolida así el actual Estado Social y Democrático de Derecho (art. 1.1 de la Constitución).

En el siglo XX hubiéramos concluido esta breve exposición histórica en el párrafo anterior, pero ya han pasado algunos años y ahora mismo debemos seguir. Del “Estado tecnológico de Derecho”, que se podría definir como la plasmación jurídica de la realidad socio-tecnológica del siglo XXI, derivan los derechos electrónicos o digitales, que son los derechos contenidos en la normativa sobre Administración Electrónica, sobre todo en la citada Ley 11/2007. Este “cuarto estado” profundiza en el Estado democrático al permitir y fomentar la participación e información a través de las nuevas tecnologías, como desarrollaremos en el siguiente epígrafe. Pero lo hace desde las normas, desde el Estado de Derecho, ya que el legislador (“los legisladores” en realidad) ha reaccionado ante el nuevo contexto socio-tecnológico con un elenco de normas en las que destaca la Ley 11, denominada muy significativamente “de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos”. Por último también se relaciona con el Estado social, por responder estos cambios legales precisa y directamente a las exigencias de la sociedad, y se basa en la respuesta a sus nuevas necesidades, las necesidades tecnológicas, de las que derivan los servicios electrónicos, quizá una nueva etapa en el Estado de Bienestar, compatible no obstante, y por primera vez, con el principio de eficiencia. Simultáneamente la sociedad ha ido tomando conciencia en los últimos años del peligro medioambiental al que se enfrentan las generaciones futuras, y esto ha marcado una nueva tendencia en la implantación de las tecnologías, la cual se podría plasmar en la palabra sostenibilidad, aunque ya se han acuñado otras expresiones como Green IT, la cual integra claramente ambos conceptos, dando cuenta claramente que se trata de las dos caras de una misma moneda. En el marco de una administración municipal, la consecución de esta otra nueva generación de derechos, los derechos ecológicos desde la perspectiva de la tecnología sostenible, deriva de forma natural en los proyectos de Smart City (ciertamente para ciudades de cierto tamaño) o bien simplemente de servicios inteligentes (para cualquier municipio). Dicho en pocas palabras: no tiene sentido que un vecino pase 20 minutos de su tiempo dando vueltas a la manzana (y emitiendo CO2) para encontrar aparcamiento si una red de sensores vinculada al GPS puede informarle en tiempo real de las plazas libres.

Como resumen, simplemente recordar al lector que la próxima vez que oiga o lea la expresión “Administración electrónica”, piense en la definición que hemos manejado aquí, la de la Comisión Europea, la de las aptitudes, la multidisciplinar:

Fuente: elaboración propia

 

IV. Democracia municipal: el gobierno abierto

Este nuevo ciudadano que aludíamos se presenta en la actualidad como un «ciudadano del mundo», integrado plenamente en el mismo y en la era de las telecomunicaciones, y por supuesto conocedor de sus derechos, incluidos los tecnológicos. Es por ello que demanda, legítimamente, más y mejores servicios a la Administración, la cual, desde el punto de vista del principio de subsidiariedad-proximidad, va a ser casi siempre la administración local.

Hablábamos al principio de “servicios públicos”, los cuales también aparecen en la definición estudiada de administración electrónica, que pretende mejorarlos. Pero cabe hablar también, e incluso con más intensidad, de participación. Ha quedado más que demostrado que la simple participación electoral en los procesos cuatrienales hace años que dejó de ser suficiente para la satisfacción de las aspiraciones democráticas de los ciudadanos. El ciudadano de la sociedad del conocimiento, plenamente informado y usuario de las TIC, precisa más bien del nuevo Estado Social y Tecnológico de Derecho, en el que la palabra “tecnológico” sustituye a “democrático”, queriendo en realidad decir lo mismo pero en una fase más evolucionada.

Hablando de la administración local, se puede observar en su normativa específica la indudable relación entre democracia y tecnología, pues ya varios años antes de la citada ley de Acceso Electrónico de los Ciudadanos a los Servicios Públicos (2007), la reforma de la Ley de Régimen Local producida en 2003 estableció, por un lado, la necesidad de aprobación por parte de todos los municipios de un Reglamento Orgánico en materia de participación ciudadana, y por otro la obligación de los ayuntamientos de impulsar la utilización interactiva de las tecnologías de la información y la comunicación a fin de facilitar la participación y la comunicación con los vecinos, para la presentación de documentos y para la realización de trámites administrativos, de encuestas y, en su caso, de consultas ciudadanas. Todo ello sin perjuicio de los medios de participación tradicionales, previstos en el ordenamiento jurídico, pero poco utilizados en la práctica: consulta popular, iniciativa popular (similares al referéndum y a la iniciativa legislativa respectivamente), participación en consejos sectoriales…

El principio de legitimidad democrática, la coyuntura económica, y la crisis institucional, demandan más que nunca la reactivación de todos estos mecanismos, y también de alguno nuevo que podríamos denominar “oficioso” (sin cobertura directa en la norma, salvo que así lo estableciese el Reglamento o Carta de participación ciudadana, lo cual por cierto aconsejamos):

- Buzón electrónico de quejas y sugerencias, con rápidos plazos de contestación. Además, y con carácter más general, subrayamos el descontento que obviamente genera en el ciudadano que existan correos institucionales desde los cuales no se responde.

- Presencia institucional en las redes sociales (facebook, twitter, linkedin…): supone por un lado un nuevo canal de información, con enlaces constantes a las webs oficiales, y por otro el fomento de la participación mediante la interacción real en tiempo real y entre personas reales, lo cual da una imagen de accesibilidad, la fase avanzada de la proximidad. Los ciudadanos van a hablar de las instituciones públicas y de los políticos en las redes tanto si aquellos tienen presencia en estas como si no. Mejor es por tanto tener la oportunidad de controlar la imagen reputacional pública en la red.

- Presupuestos participativos, una verdadera herramienta de democracia directa que permite a la ciudadanía opinar, influir, incidir o incluso tomar decisiones referentes a los presupuestos municipales, lo cual equivale nada menos que a la coparticipación en la formulación de las políticas públicas, pues en esto consiste la previsión y conformación de las partidas del presupuesto de gastos.

- Participación de las empresas locales, en especial PYMES y “emprendedores”, en la economía local. Y ello a través de dos mecanismos: un servicio de promoción económica e implantación de la contratación electrónica. El primero, a pesar de ser un “servicio impropio” en muchos casos, supone no obstante una gran aportación local en las políticas de creación de empleo, tanto autónomo (emprendedores) como por cuenta ajena. Por lo que respecta a la contratación electrónica, como dijimos, además de ser un pilar fundamental de la administración electrónica, permite a las pequeñas empresas presentarse a las licitaciones públicas al desaparecer las complicaciones y gastos burocráticos, y por tanto la posibilidad de participar de “lo público”, una posibilidad antaño lejana y reservada para las grandes empresas.

“Salto de calidad” en la atención ciudadana (telemática y OAC), con especial atención a la reducción de cargas administrativas. El ayuntamiento debe ser íntegramente electrónico, pero al ciudadano se le debe ofrecer la doble vía en sus relaciones con la administración, la telemática y la presencial (esta última a través de una moderna Oficina de Atención al Ciudadano), y por su puesto ambas en óptimas condiciones de calidad. También en ambos casos el ayuntamiento debe gestionar, telepáticamente y en nombre del ciudadano, la documentación que este precise procedente de otras entidades públicas (Tráfico, Seguridad Social, Agencia Estatal de Administración Tributaria…) pero necesaria para la tramitación de expedientes municipales, con la consiguiente reducción de cargas administrativas tanto para el propio ciudadano como para esas otras entidades.

Así pues, no cabe duda de que la participación ciudadana, ejercida a través de estos y otros medios, es sumamente importante. Pero tras escuchar la voz del ciudadano, el ayuntamiento debe formular, a través de sus órganos políticos y sus servicios técnicos, sus propias estrategias de actuación, las cuales en el momento actual no pueden ser sino legales, austeras, eficientes, transparentes, tecnológicas y sostenibles. En consecuencia tienen poco encaje la burocracia, la corrupción, la politización de las instituciones, el despilfarro de recursos, el clientelismo y el urbanismo desaforado. No es esto lo que necesita el sistema, y tampoco lo que el ciudadano quiere, y lo sabemos porque ya lo ha expresado en la calle y en las redes sociales. Precisamente las redes sociales han hecho caer regímenes dictatoriales en este mismo siglo XXI, así que no despreciemos su enorme potencial, sobre todo porque la tendencia va in crescendo.

Puede haber resistencias políticas a complacer alguna de estas demandas, ya que, por ejemplo, el propio urbanismo ha venido financiando a los partidos (y eso sin entrar en delitos relacionados con la corrupción, especialmente el cohecho), mientras que la contratación tradicional ha favorecido a los camaradas del poder adjudicador. Pero ningún buen servidor público puede defender estas malas prácticas. Por otra parte, la politización de las instituciones genera desconfianza ciudadana, pero políticamente sigue siendo rentable para algunos. Actualmente el ciudadano no percibe el división de cómo algo real. El ejecutivo y el legislativo hace tiempo que están fusionados, mientras que el judicial en ocasiones da muestras de no ser del todo independiente. Esto debe cambiar. Por lo que a la administración local como parte del sistema se refiere, tenemos que si se objetivizan los procedimientos administrativos y se abren nuevos medios de comunicación pensamos que el escenario general mejoraría.

V. La reorganización de los servicios internos y externos

Según la definición de administración electrónica, los cambios organizativos van a permitir mejorar los servicios públicos y los procesos democráticos, casi nada, lo cual es tanto como afirmar que los cambios organizativos son más que necesarios en la Administración, particularmente en los Ayuntamientos. Por otra parte, según el art. 7 del Real Decreto-ley 4/2012, de 24 de febrero (EDL 2012/15508), el Plan de Ajuste:

- DEBERÁ recoger la descripción y el calendario de aplicación de las reformas estructurales que se vayan a implementar así como las medidas de reducción de cargas administrativas a ciudadanos y empresas que se vayan a adoptar en los términos que se establezcan por Acuerdo de la Comisión Delegada del Gobierno para Asuntos Económicos;

- PODRÁ incluir modificación de la organización de la corporación local.

Así pues, y a pesar del “podrá”, no nos cabe duda de que las nuevas organizaciones locales deben cambiar organizativamente, pues difícilmente de otro modo se puede practicar el buen gobierno, implantar la administración electrónica o mejorar el servicio público. Cambiar en el sentido de evolucionar, y cambiar en el sentido de adaptarse. Nos preguntamos si en la actualidad son necesarios los dilatados Departamentos de urbanismo de antaño. Seguramente no, pero la administración es muy estática y los funcionarios que ahora mismo tenemos son los que vamos a tener durante mucho tiempo, probablemente décadas (y esto es para bien y para mal, porque ambos matices se dan). Es por ello que otras consecuencias lógicas importantes de la implantación de la administración electrónica son la necesaria reconversión de los empleados públicos, paralela a la de los servicios, y la externalización de los nuevos servicios. Ambas son objeto de desarrollo en los siguientes epígrafes.

En cuanto a los "nuevos" Departamentos o Servicios que debe poseer una organización municipal moderna, al menos a partir de cierto tamaño, destacamos dos: una Oficina de Atención Ciudadana (OAC) y una Oficina de contratación, las cuales centralizarán respectivamente toda la atención al público y toda la contratación de la entidad, lo cual con toda seguridad producirá un plus de calidad y eficiencia. Probablemente también un Servicio de notificaciones propio, como veremos en el ejemplo explicado en el epígrafe siguiente.

VI. Hacia la "reconversión" del empleo público

Cuando explicábamos aquella definición amplia de administración electrónica hablábamos precisamente de un concepto multidisciplinar, integrado por medidas organizativas tal y como se acaba de ver, las cuales a la postre se acaban traduciendo en la propia definición del empleo público. Dicho genéricamente: si necesitamos otra administración también necesitamos otros empleados públicos, los cuales van a ser, sobre todo a medio y largo plazo, los grandes beneficiarios de este cambio (incluso por encima de los ciudadanos). Pondremos un ejemplo práctico que enlaza el anterior epígrafe con este: imaginen que un ayuntamiento tiene suscrito un contrato con Correos por el cual la compañía debe prestar el servicio de notificaciones administrativas. Pero resulta que se generan infinidad de “cartas” y eso hace que el servicio sea caro, por lo que la corporación decide impulsar la administración electrónica y, en consecuencia, las notificaciones electrónicas. A un cierto ritmo lo va consiguiendo, pero en el proceso se encuentra el problema sobrevenido de que parte de su plantilla, el personal subalterno -dedicado entre otros menesteres a trasladar expedientes entre departamentos, realizar fotocopias y sellar documentos-, ve disminuidas sus tareas con motivo de la reducción del papel en la organización. Sin embargo dichas personas siguen siendo igual de válidas tanto antes como después de la implantación de las TIC en la organización, y lo demuestra el hecho de que, siendo normalmente vecinos del pueblo, poseen un vasto conocimiento del callejero e incluso de los ciudadanos a nivel personal que los convierte en activos extremadamente aptos para realizar determinadas notificaciones. Dicho todo lo anterior la ecuación se resuelve de un modo muy sencillo: reduzcamos la contrata con Correos por dos vías: fomento de las notificaciones electrónicas y sustracción del servicio de notificación urbana. La empresa, con sus medios, puede continuar realizando la interurbana. El personal subalterno, ahora reconvertido en personal notificador, está capacitado para efectuar la urbana. Prestamos el servicio igual o mejor y ahorramos muchísimo dinero.

Vista pues la necesidad de esta reconversión orgánica y funcional, sería interesante encontrar un criterio, razón o motivación personal por parte cada empleado que se debe “reconvertir”, o dicho más filosóficamente el motivo por el cual cada uno desea trabajar todos los días en el sector público, y a ser posible, que ese criterio o motivo sea lo más elevado posible. Hablábamos de subalternos, que deben “encontrarle la gracia” a pasar de ser “fotocopiadores” a notificadores, pero podríamos hablar también de Secretarios e Interventores, para los cuales la asignatura pendiente de la famosa función directiva es un “ahora o nunca”.

Señala el art. 52 del Estatuto del Empleado Público (EDL 2007/17612) (“Deberes de los empleados públicos. Código de Conducta”) que los empleados públicos deberán desempeñar con diligencia las tareas que tengan asignadas y velar por los intereses generales con sujeción y observancia de la Constitución y del resto del ordenamiento jurídico, y deberán actuar con arreglo a los siguientes principios: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio público, transparencia, ejemplaridad, austeridad, accesibilidad, eficacia, honradez, promoción del entorno cultural y medioambiental, y respeto a la igualdad entre mujeres y hombres, que inspiran el Código de Conducta de los empleados públicos configurado por los principios éticos y de conducta regulados en los artículos siguientes. El cumplimiento estricto del precepto trascrito nos convertiría en una especie de cuerpo de “superfuncionarios”, poseedores de un nivel en cuanto a ética y capacidades altísimo y nunca visto. En distintos momentos de la Historia se ha hablado de crear un ejército de “supersoldados”, y la verdad es que daba un poco de miedo. Somos humanos, así que yo no sé si podemos conseguir que todos sean ejemplares, eficaces y austeros, pero sí que tenemos la obligación de hacerlo lo mejor que podamos, porque cualquier otra actitud por parte del empleado público es indefendible y un tanto bochornosa en los tiempos que corren.

VII. Externalización

Mencionamos, muy gráficamente, que quizá en la actualidad no haya “urbanismo” para tanto Departamento de urbanismo –quizá en algunos casos sí, que nadie se ofenda-. De lo que no nos cabe duda es que las necesidades de la organización han cambiado. Hablamos ahora de las necesidades internas, de servicios propios, y no estrictamente del servicio público aunque todo esté relacionado. Pero la plantilla que hay está cerrada: no podemos hacer nuevas contrataciones con el agravante de que no solo no seremos más, sino que seremos menos a medida que las jubilaciones provoquen la amortización de puestos. Parece claro pues que el Ayuntamiento precisa de ayuda privada externa, casi siempre de carácter técnico-informático, porque si los Departamentos de urbanismo son grandes, los de Informática son pequeñitos, y sin embargo, su trabajo e importancia ha crecido enormemente. No podemos crear nuevas plazas pero sí celebrar contratos de servicios y de suministro (principalmente), e incluso de colaboración público-privada. Interesantes son algunas nuevas figuras contractuales como el «outsourcing informático», y el «contrato de ASP»:

- «ASP»: Contrato en virtud del cual, una de las partes, el prestador de servicios, otorga a la otra parte, el cliente, un acceso a su Sistema de Información en base al cual el cliente puede beneficiarse de un catálogo de servicios de la sociedad de la información y/o productos informáticos localizados o alojados en todo momento en los equipos del Sistema de Información del prestador a los que se ha accedido.

- «Outsourcing informático»: Consiste en la subcontratación de toda o parte de la Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC), de una entidad, o de un proceso de actividad, a una organización externa, para la gestión y operación de sus actividades asociadas, manteniendo la organización cliente el control de las funciones objeto de outsourcing. Son acuerdos a medio o largo plazo, con lo cual tienen una flexibilidad importante ya que deben adaptarse a la propia evolución de los requerimientos de la organización cliente, además de prever la posibilidad de tener que recuperar la administración y gestión del Sistema de Información.

También podemos utilizar los servicios, gratuitos o no, de la nube, pero no es este un tema en el que debamos entrar en este momento. Respecto de los contratos mencionados, las empresas contratistas deben colaborar en el proceso bajo la dirección y la pauta que le marque el Ayuntamiento, el cual define los objetos contractuales de acuerdo con sus necesidades. Tal es su rol. Hablamos de colaboradores en los procesos de modernización, planteados técnicamente en un Plan de Implantación de la Administración Electrónica (PIAE) en el que debe predominar la idea de «autodiseño». En este sentido, la empresa privada no puede desempeñar un papel que podríamos llamar «dominante», pues el Ayuntamiento siempre debe disponer de recursos técnicos propios para resolver los problemas técnicos del día a día, sin recurrir a continuas llamadas ni quedarse bloqueado durante horas o días ante una atención técnica que se demora.

En definitiva, lo que no se externaliza, dicho sea en términos empresariales pero totalmente aplicable al Ayuntamiento, es la estrategia del departamento de sistemas de información que tiene que estar en consonancia con la estrategia global de la entidad. Se externalizan los medios técnicos e incluso intelectuales de los que no disponemos. La empresa se convierte en (necesaria) colaboradora de un proceso, normalmente la implantación integral de la administración electrónica, que solo puede tener éxito siendo interno y personalizado a cada entidad.

VIII. Nudge, un pequeño empujón

Nudge es un término inglés traducido al castellano como "pequeño empujón", es decir, toque, empujoncito, algo suave que produce efectos en el sentido deseado. Es una estrategia de intervención dirigida a orientar inercialmente las decisiones de las personas en la línea considerada correcta por el poder público, sin recurrir a la coacción ni a los incentivos económicos. Pretende encauzar los comportamientos hacia el logro de determinados objetivos, sin forzar la libertad ni la autonomía de las personas, ni de las instituciones. La teoría nudge saltó a la fama mundial en 2008 con el lanzamiento del libro Nudge: Mejora de decisiones sobre salud, riqueza y felicidad, de Thaler y Cass R. Sunstein. Él llevó la teoría a un ámbito más amplio y se logró un seguimiento significativo en Estados Unidos y Reino Unido, así como el sector privado involucrado en la salud pública y otros campos relacionados. Más recientemente y ya en el ámbito de la política, tanto el presidente Barack Obama en los Estados Unidos como el primer ministro David Cameron en el Reino Unido han tratado de utilizar la teoría nudge para avanzar en sus respectivos objetivos de política interna. En definitiva, partimos de la premisa de que el refuerzo positivo y las sugerencias indirectas para tratar de lograr el cumplimiento forzoso no pueden influir en las motivaciones, incentivos y toma de decisiones de grupos e individuos por igual, por lo menos la forma más eficaz -si no más eficaz- que la orden directa, la legislación, o la ejecución unilateral de planes y medidas.

En el ámbito de las organizaciones, el nudge propone por tanto trabajar sobre la arquitectura de las decisiones, a saber las condiciones materiales y procesos (mentales y sociales) que llevan a los seres humanos a actuar de una manera o de otra, tomando frecuentemente decisiones por inercia o por la irresistible tendencia a seguir la ley del mínimo esfuerzo, por costumbre o porque es lo que hace la mayoría. Así, pues, hablando ya de Administraciones, tenemos que trabajando sobre la arquitectura de las decisiones podemos conseguir mejorar los resultados de las políticas públicas y alcanzar, entre otros logros, sustanciales ahorros y ganancias de eficiencia en la gestión pública.

Los enfoques nudge pueden tener gran utilidad para innovar en la gobernanza local o lo que es lo mismo, y empleando los términos ya estudiados, para la consecución del “buen gobierno” o la implantación de la administración electrónica. Esto es así porque se trata de técnicas pensadas para favorecer la superación de las tentaciones negativas que se presentan a los seres humanos en nuestros procesos de toma de decisiones. Tendencias a las aproximaciones cortoplacistas, a la falta de establecimiento de prioridades, al despilfarro, etc., pueden ser atajadas más eficazmente si se utilizan mecanismos de autocontrol, apoyados en la filosofía del “empujoncito”. La tendencia a reproducir comportamientos ajenos puede ser una ayuda, si enfatizamos los correctos. La gestión de la información en las organizaciones que componen el ámbito local puede ser determinante a la hora de implementar esos mecanismos de autocontrol. Junto a las rigurosas prohibiciones (pocas y muy cargadas de razón) hay que establecer mecanismos que garanticen que las buenas prácticas son puestas en el escaparate y las malas censuradas. La reflexión vale tanto para políticos como para funcionarios. En relación a estos últimos, tenemos un EBEP que está muy bien concebido en lo teórico, pero lo cierto es que nunca se ha cumplido. El Código ético y la evaluación del desempeño deben pasar a la práctica. Hay herramientas, como las charlas motivacionales, la economía conductual, o el propio nudge, que permiten ese salto del papel a la realidad. También tiene mucho que ver la función directiva de “gestión del cambio”, partiendo de la necesaria premisa de que el primer convencido debe ser el supuesto directivo público, punto de partida que no siempre se da.

En el ámbito estrictamente político, como recuerdan RIVERO ORTEGA y MERINO ESTRADA (Revista de Estudios Locales, REL 157, abril 2013), una de las prácticas más rechazables generada en la etapa de “bonanza” y que actualmente irrita y deslegitima, es la de los gastos municipales “irracionales”: edificios faraónicos y gastos suntuarios. Aeropuertos innecesarios o paradas de AVE en los terrenos del sobrino. Podemos establecer rigurosas normas reguladoras, que no deben ser nuevas porque, por un lado, el ordenamiento jurídico ya es lo suficientemente riguroso -¿era necesaria la reforma constitucional de 2011 para subrayar que el presupuesto debe estar equilibrado?- , y por otro, tendremos dificultades para distinguir las excepciones necesarias y posiblemente incurramos en excesos reglamentistas. La norma puede estar muy bien, pero difícilmente cambiará la conducta de las personas, y, siguiendo el dicho tan español de que quien hace la ley hace la trampa, enseguida se encontrarán “vías de escape”. Una de las frases que más hemos repetido últimamente es que la licitación electrónica acabará con el amiguismo y el fraude en la contratación pública española, pero siendo honestos tenemos que reconocer que seguramente ya encargarán algunos políticos, bien asesorados “a la carta”, de adjudicar a sus amigos sin dejar de cumplir escrupulosamente el nuevo procedimiento automático y transparente. Parece difícil pero cuando les interesa son capaces de eso y de mucho más.

Sin embargo, como recuerdan los citados autores, utilizando el nudge como complemento de las normas, podemos prevenir los gastos injustificados, resaltando las actitudes de autocontención o estableciendo sencillos mecanismos de enfoque diferente, para superar la opción por defecto, que sería la autocontención. Lo mismo se puede hacer respecto a las buenas prácticas en la contratación y en el manejo de todas las partidas de gasto. Tendría que inculcarse la idea de que la Administración, al manejar dinero público, no debe gastar más de lo que un particular modesto pagaría por esa misma utilidad o consumo. Por su economía de escala, casi siempre debería pagar menos. Un día los responsables del dinero público entenderán esto, y entonces no buscarán tretas para burlar la ley, porque su ética (y la necesidad de relegitimarse ante el electorado), al ser mucho más fuerte que la ley les hará mejorar gestores públicos y, por qué no decirlo, como personas. Ese día debería haber llegado ya, máxime en la coyuntura actual, pero nunca es tarde si la dicha es buena.

IX. Benchmarking, o el arte de adaptar

La Historia está repleta de pioneros, mientras que otros, con mejor o peor intención, simplemente han tenido la habilidad de aprovechar lo que han hecho los precursores en su propio beneficio, incluso atribuyéndose todo el mérito en algunas ocasiones. En el colegio nos enseñaron que copiar está mal, y evidentemente en el contexto escolar no es precisamente la técnica más conveniente para la correcta formación de los estudiantes, pero si nos liberamos de las connotaciones negativas del término y lo aplicamos, ya en el mundo de los adultos, a la gestión pública, no parece tan mala idea no ya “copiar”, sino más bien observar lo que hacen otros, comparar, “intercambiar buenas prácticas” y adaptar. Las técnicas de benchmarking surgen, cómo no, en el ámbito de la empresa privada, y se basan en un método comparativo especialmente idóneo en la gestión de las administraciones públicas más numerosas –unos 8.100 Ayuntamientos en España-, e incluso a pesar de su heterogeneidad, ya que muchos son diferentes pero también muchos parecidos, y en todo caso la técnica prevé mecanismos de adaptación, ya que un mimetismo total es prácticamente imposible. Hablamos de España, pero somos partidarios incluso del benchmarking internacional, especialmente dentro del municipalismo europeo. En definitiva, está bien aprender la teoría, concebir planes técnicos, intentar tenerlo todo previsto y bien atado, y por supuesto es loable la intención de innovar; pero también debemos mirar con buenos ojos lo que ya han hecho otros, y además lo han hecho bien:

"Para mejorar nuestro conocimiento debemos aprender menos y contemplar más" (René Descartes)

Pero ¿en qué consiste exactamente el benchmarking? El término es obviamente otro anglicismo que puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación.

Como apuntábamos, la utilización del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las organizaciones privadas, casi siempre empresariales, pero actualmente se ha extendido a diferentes ámbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en práctica. Éste es el caso de su utilización por las administraciones territoriales y otras entidades públicas (benchmarking público) para mejorar sus procesos y sistemas de gestión y evaluar la implementación de las actuaciones políticas, la gestión estratégica de una ciudad, etc. Opinamos que el benchmarking público tiene muchas posibilidades en el ámbito de la administración local, por las características inherentes a la misma.

Fuente: Wikipedia

En todo caso, ya tenemos datos y podemos contrastar que los resultados obtenidos a partir de las aplicaciones benchmarking en el sector público han evidenciado un desarrollo de mejores servicios y organizaciones más eficientes. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organización como en otras “empresas”, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o que este no sea el deseado).

X. Experiencia modelo: el Ayuntamiento de Alzira (plan de mejora de innovación 2013-2015)

El Ajuntament d’Alzira tiene una trayectoria consolidada en proyectos de Innovación, fundamentalmente en el ámbito de la Administración electrónica y dispone de una estrategia asentada hacia el objetivo de una Administración inteligente. A finales de 2012 se aprobó el Plan de Mejora e Innovación para el periodo 2013-2015 que asienta de forma muy clara el firme propósito de situarse como referente de organización comprometida con el servicio público excelente.

El Ayuntamiento aparece asimismo como una organización muy activa en foros de ámbito nacional referentes a aspectos fundamentales de Administración inteligente, formando parte, por ejemplo, de la Comisión de Modernización, Participación Ciudadana y Calidad de la FEMP, lo cual permite a la organización formar parte del grupo de ayuntamientos a nivel estatal más punteros en estos ámbitos. Por otra parte, está prevista la entrada del Ayuntamiento en próximas fechas en la prestigiosa RECI (Red Española de Ciudades Inteligentes).

La experiencia acumulada por el Ayuntamiento en proyectos de Administración electrónica ha permitido por un lado, construir los cimientos necesarios de una administración más eficiente y eficaz y por otro lado, y no por ello menos importante, realizar un cambio cultural en la organización. Este cambio es un aspecto decisivo para conseguir el éxito en la implantación de proyectos transversales, que permitan la construcción de un modelo de administración innovador y centrado en los ciudadanos, como eje central de la actividad administrativa y de servicio público.

En cuanto al Plan de Mejora e Innovación, establece las estrategias, objetivos y acciones concretas que permiten alcanzar el objetivo y resolver completamente el conjunto de deficiencias y carencias mencionadas, estableciendo un calendario real para hacerlo y una estimación de recursos necesarios para garantizar el éxito. Para ello, el Plan de Mejora e Innovación en el Ajuntament d’Alzira despliega las actuaciones necesarias mediante tres líneas estratégicas que se recogen en el siguiente cuadro.

Líneas estratégicas del Plan de Mejora e Innovación

Fuente: Elena Martí Terol

A continuación, enunciamos la descripción resumida de cada una de estas tres líneas estratégicas que guiarán la gestión del cambio.

Descripción de las líneas estratégicas del Plan de Mejora e Innovación en Alzira


e-CIUDADANÍA

Ubicar al ciudadano en el centro de nuestra actividad administrativa y de servicio público. Para ello, impulsaremos la mejora de la atención presencial al ciudadano y el despliegue completo de los derechos digitales de la sociedad.

OE11: Garantizando los derechos digitales de Alzira

    - Culminar las obligaciones que tiene el Ayuntamiento para hacer efectivos los derechos de los ciudadanos en materia de acceso electrónico a los servicios públicos.

    - Proporcionar un completo y amplio conjunto de servicios electrónicos a la ciudadanía que le permita una reducción de visitas al Ayuntamiento, una mejora en la eficacia y rapidez en la gestión de sus trámites municipales y unos ahorros económicos implícitos en todo ello.

    OE12: La atención ciudadana como prioridad

      Crear un servicio de atención ciudadana multicanal integrado, coordinado y homogéneo formado por los canales presencial y telefónico a través de la OAC (Oficina de Atención Ciudadana) de Alzira que proporcionará con un nivel alto de calidad un amplio catálogo de servicios a la ciudadanía de Alzira.

        e-AYUNTAMIENTO

        La misión de esta línea estratégica es conseguir la eficiencia en la organización del Ajuntament d’Alzira como entidad que gobierna y gestiona el municipio de Alzira. Nos basaremos en el desarrollo de la tecnología y en la simplificación administrativa para alcanzar dicha meta.

        OE21: Hacia una administración sin papel

          Garantizar la existencia de:

          - El expediente electrónico formado por un índice y los documentos electrónicos asociados en pleno cumplimiento de las normas técnicas de interoperabilidad establecidas por el ENI (Esquema Nacional de Interoperabilidad),

          - Los flujos de trabajo electrónicos; y

          - Una administración dónde el papel exista sólo cuando sea absolutamente necesario.

          OE22: Hacia una administración simplificada

            Dotar de los medios, la simplificación administrativa y los hábitos de trabajo necesarios para conseguir una administración sin papel, que convierte los datos en información y la información en conocimiento para facilitar la toma de decisiones y el control y cumplimiento de los plazos de la gestión administrativa municipal.

              e-AHORRO

              Cuantificar la generación de valor de la Administración Electrónica mediante el cálculo en euros tanto de los ahorros internos que conseguiremos como de las reducciones de cargas administrativas de las que se verá beneficiada la sociedad alzireña.

              OE31: Midiendo el ahorro en el ayuntamiento

                Todo objetivo operativo, proyecto o actuación en materia de administración electrónica, mejora e innovación llevará asociado un cálculo del ahorro y generación de valor para la organización del Ajuntament d’Alzira.

                  OE32: Midiendo el ahorro en la ciudadanía

                    Todo objetivo operativo, proyecto o actuación en materia de administración electrónica, mejora e innovación llevará asociado un cálculo del ahorro y generación de valor para la ciudadanía, empresas y sociedad alzireña.

                      Fuente: Elena Martí Terol

                      Por último, y sin perjuicio del cumplimiento a medio plazo (a más tardar en 2015) de las líneas estratégicas y los objetivos previstos en el Plan de Mejora e Innovación, resumimos los más importantes hitos ya alcanzados por el Ayuntamiento de Alzira:

                      Factura electrónica: el de Alzira es el primer Ayuntamiento de España en el uso de la facturación electrónica, la cual redunda en beneficio del sistema, sobre todo de las empresas proveedoras que cobran del Ayuntamiento en un plazo récord dentro de la Administración Local (10-15 días en algunos casos), algo muy destacable, porque cobran, y cobran rápido.

                      Reducción de cargas administrativas (RCA): El Ayuntamiento recaba el consentimiento del ciudadano para tramitar en su nombre cualquier documento de otra Administración necesario para tramitar un expediente municipal (p.ej.: certificado de estar al corriente de sus obligaciones con la SS, o con la AEAT…). Este mecanismo también ahorra muchísimo tiempo y dinero al sistema: Ayuntamiento de Alzira, otras Administraciones, y por supuesto ciudadanos, a quienes se evita muchas molestias mejorando la calidad del servicio.

                      VídeoActas: El máximo órgano democrático del Ayuntamiento, el Pleno, no solo se retransmite en aras del principio de transparencia y la máxima publicidad, sino que el Secretario firma dicha grabación, llamada VídeoActa, dando una total seguridad jurídica al contenido de la sesión, cuya fehaciencia se corresponde exactamente con la realidad. También está prevista la utilización de las VídeoActas en relación a las Mesas de contratación de los expedientes de contratación, lo cual, además de la realización del acta, permitirá la “telepresencia” de las empresas licitadoras, ahorrando dinero en desplazamientos.

                      Portal del ciudadano/portal del proveedor: Permite realizar trámites desde casa por parte de las personas físicas o jurídicas que se relacionan con el Ayuntamiento (por ej.: presentar una solicitud o la citada factura electrónica).

                      Atención al ciudadano: El ciudadano siempre tendrá la doble posibilidad de dirigirse al Ayuntamiento de forma presencial o telemática, según el punto anterior, si bien está a punto de inaugurarse una nueva OAC que prestará una atención personalizada de calidad. Este servicio, en el nivel sectorial concreto del empleo y la promoción económica, tan importante hoy día, ya se presta a través de un servicio específico llamado IDEA.

                      Gestor de expedientes. No obstante el punto anterior, el Ayuntamiento internamente debe ser y es íntegramente “electrónico”. La mayoría de Decretos se tramitan de manera totalmente electrónica y en un plazo breve dicha tramitación llegará a la práctica totalidad de los expedientes, desde su inicio hasta la firma por parte de Alcaldía y el Secretario y posterior notificación.

                      Perfil de contratante. Se publican de forma electrónica todas las licitaciones del Ayuntamiento. Esto supone por un alado un ejercicio de transparencia y por otro lado una forma de conseguir contratos mucho más competitivos.

                      Tablón de Edictos. Se publican de forma electrónica todos los edictos, facilitando por tanto el acceso de los ciudadanos y empresas a la información

                      Carpeta Ciudadana. Parte privada donde cada ciudadano puede acceder a los expedientes electrónicos y documentación electrónica de los que tenga la consideración de interesado para poder ejercer sus derechos digitales en la relación con su administración local. Mediante este servicio de Carpeta ciudadana, las personas que se relacionan con su Ayuntamiento pueden adicionalmente:

                      1. Conocer el estado de sus tramitaciones municipales
                      2. Acceder a las solicitudes presentadas y expedientes electrónicos abiertos para su gestión administrativa
                      3. Obtener copias electrónicas de los documentos electrónicos que formen parte de procedimientos en los que tengan la condición de interesado
                      4. Acceder a sus impuestos municipales
                      5. Acceder a sus datos de población y empadronamiento pudiendo obtener certificados de empadronamiento electrónicos
                      6. Acceder a avisos y comunicaciones se su Ayuntamiento
                      7. Acceder a las notificaciones electrónicas que se le cursen

                      Catálogo de trámites municipales. El ayuntamiento dispone de un catálogo de alrededor de 150 trámites municipales, correctamente documentados e informados por los diferentes servicios municipales para proporcionar a la ciudadanía una transparencia e información clara respecto a los siguientes aspectos administrativos:

                      1. Cuál es la descripción de cada trámite.
                      2. Qué requisitos conllevan.
                      3. Qué documentación hay que aportar y en qué casos hay que hacerlo.
                      4. Cuáles son los canales y la forma de presentación para acceder a los mismos.
                      5. Cuál es su plazo de presentación.
                      6. Qué normativa aplica al trámite en cuestión.
                      7. Qué tasas o autoliquidaciones lleva asociadas el trámite.
                      8. Cómo actúa el silencio administrativo.
                      9. Qué recursos puede interponer el ciudadano ante la decisión administrativa.
                      10. Qué preguntas o dudas más frecuentes suelen haber sobre el trámite.
                      11. Cómo contactar con los empleados públicos responsables del trámite.
                      12. Cualquier otra información y observaciones que puedan ser de interés para el ciudadano.

                      Este catálogo de trámites municipales constituye la base de datos de conocimiento administrativo del Ayuntamiento de Alzira y es la fuente de información del servicio de atención e información ciudadana que se preste a través de los siguientes canales:

                      1. Por Internet a través de la Sede Electrónica
                      2. Presencial en cualquier dependencia municipal o en la Oficina de Atención Ciudadana, principalmente en la Oficina de Atención Ciudadana.
                      3. Telefónica en cualquier dependencia municipal o en la Oficina de Atención Ciudadana, principalmente en la Oficina de Atención Ciudadana.

                      Con esta base común de conocimiento conseguiremos una plena integración de los canales de atención ciudadana y una calidad de la información proporcionada.

                      Pasarela de pagos. De esta forma, los ciudadanos, empresas y organizaciones de Alzira pueden hacer el pago efectivo de sus tributos de forma fácil y con cargo a una tarjeta de crédito de cualquier entidad con solo tres pasos:

                      1. Introducción de los datos.
                      2. Efectuar el pago con cargo a tarjeta.
                      3. Obtención de la confirmación del pago.

                      Digitalización certificada y compulsa electrónica. Se trata de un proceso que permite la conversión de documentos en papel a formato electrónico siguiendo la normativa dictada por:

                      1. La Agencia Estatal de Administración Tributaria, en la Orden Ministerial EHA/962/2007 (EDL 2007/17674).
                      2. La Norma Técnica de Interoperabilidad del ENI de Digitalización de documentos que trata los formatos y estándares aplicables, los niveles de calidad, las condiciones técnicas y los metadatos asociados al proceso de digitalización.
                      3. La Norma técnica de Interoperabilidad del ENI de Procedimientos de copiado auténtico y conversión entre documentos electrónicos, así como desde papel u otros medios físicos a formatos electrónicos.

                      La digitalización certificada permite digitalizar los documentos en papel que proceden del exterior y certificarlos de forma que podamos garantizar que la imagen capturada de ellos es fiel a la original y no ha sido alterada bajo ningún concepto o medio. Este hecho permitiría técnicamente destruir el papel (aplicando el principio de prudencia hasta que las organizaciones adquieran madurez tecnológica) o en su defecto minimizar considerablemente la cantidad de papel que acabamos acumulando en el archivo municipal. El uso de la digitalización certificada multiplica las ventajas de todo lo que tiene que ver con el Ayuntamiento sin papeles:

                      1. Ahorro de costes de manipulado y almacenamiento.
                      2. Aumento de la capacidad de acceso a la información.
                      3. Reducción de errores en el tratamiento de la información.
                      4. Aumento de la productividad al facilitar el procesamiento de la información.
                      5. Beneficios ecológicos evidentes.

                      Este artículo ha sido publicado en la "Revista Derecho Local", el 1 de julio de 2013.