Ignacio Escobar: Habilidades como la curiosidad, la empatía, la asertividad, la versatilidad y la capacidad de aprendizaje constante deberían ser imprescindibles.
Esta entrevista a Ignacio Escobar, Consultor de RRHH especializado en firmas de abogados (Ex director de RR.HH de Cuatrecasas), tiene ocasión con motivo de la Jornada Innovación y Gestión del cambio – Nueva visión desde RR.HH del sector legal, organizada por STRONG element que se celebra hoy en el ICAM.
1.- Sr. Escobar ¿los despachos del sector legal se están adaptando debidamente al cambio tecnológico, o se están viendo superados por tal envite?
La manera en que las firmas están afrontando el cambio tecnológico podría representarse en una campana de Gauss en el que el eje inferior representa el grado de transformación alcanzado. En el vértice izquierdo estarían los despachos que siguen trabajando bajo un enfoque tradicional, despachos pequeños liderados por socios que están cerca de su jubilación, que no aspiran a que su legado lo continúen nuevas generaciones y que cuentan con un tipo de cliente, contemporáneo a estos socios y que le seguirá siendo fiel en el medio plazo. En la otra punta de la curva de la campana de Gauss estarían los despachos que han surgido en esta nueva era y que ya desde sus inicios incorporan nuevos enfoques en su aproximación a los clientes y en la manera de prestar sus servicios, incorporando la tecnología (legaltech) y el management en todo el proceso productivo. Y entre estos dos extremos de la curva estarían la mayoría de las firmas, que han nacido y crecido en el modelo tradicional pero que en mayor o menor medida han empezado a transformarse para adaptarse a estos nuevos cambios.
2.- Cuando se aborda el tema de la innovación y gestión del cambio en el sector legal se presupone el postulado de que la gestión de la innovación debe ir necesariamente destinada a producir un cambio innovador. Pero ¿qué ocurre si por el contrario se trata de cambios o modificaciones que realmente no son innovadoras, dicho de otro modo, todo cambio de rumbo debe o no ser siempre hacia delante, y por qué?
La cuestión, desde mi punto de vista, es que ya no se trata tanto de innovar si no de estar constantemente cambiando. Hace ya tiempo que mucha gente habla del cambio de era al que hemos entrado (y no de una era de cambios) y que la define las características que se agrupan en el acrónimo VUCA: Volatibilidad, Incertidumbre (uncertainly en inglés), Complejidad y Ambigüedad. En un contexto así solo sobreviven las organizaciones que se adaptan cambiando constantemente y de manera ágil. Las firmas de abogados históricamente han tenido una aproximación conservadora en lo que al cambio se refiere y el reto innovador que tienen por delante es pasar de ser organizaciones estáticas, rígidas y a veces opacas a ser organización versátiles, con estructuras más transversales, mucho más abiertas y transparentes y con profesionales que estén muy conectados con todo lo que ocurre a su alrededor más allá del ámbito jurídico.
3.- En su opinión como reputado experto en el sector ¿cuáles son los principales retos que en el ámbito de la estrategia de la gestión de los RRHH a seguir en los despachos de abogados trae consigo el cambio tecnológico?
En general todas las organizaciones que afrontan su transformación digital apuestan por invertir en tecnología pero se olvidan del impacto que esto tiene en las personas. En un sector como el de la abogacía, que ha sido siempre muy analógico, el impacto de la transformación digital en sus equipos es aún mayor por lo que algunos de sus principales retos son:
• La capacitación tecnológica de abogados y abogadas para desarrollar su vertiente STEM de manera que integren la tecnología en su aproximación al cliente y en la manera de trabajar.
• Desarrollar de habilidades de management, ya no vale solo con tener unas excelentes conocimientos técnicos, sino también ser un líder, manager y gestor.
• Impulsar nuevas formas de trabajo a través de medidas de trabajo flexible y la configuración de nuevos espacios de trabajo que eliminen barreras de comunicación, refuercen la eficiencia y garanticen la igualdad de oportunidades.
• Asumir una cultura agilista que fomente la eficiencia, la versatilidad y sobre todo potencian la orientación al cliente.
• El empoderamiento de los equipos internos (RRHH, IT, Finanzas, Marketing, …) para que pasen de hacer de backoffice para business partner estratégico.
• Reconfiguración de la carrera profesional.
• Nuevas aproximaciones en la estrategia de reclutamiento.
• Estrategia de comunicación interna y cultura organizacional.
4.- ¿Qué será de los despachos que se resistan a afrontar los desafíos que trae consigo el cambio tecnológico? ¿Se producirá en este sector un darwinismo tecnológico?
Sin lugar a dudas, desaparecerán. Lo venimos viendo en otros ámbitos, compañías históricas y que eran un referente en su sector han desaparecido por no afrontar la transformación digital. Amazon es el paradigma de la compañía de esta nueva era y la que está marcando el paso a compañías con mucha mayor solera. Por otro lado hace ya unos años que autores como Richard Susskind viene advirtiendo de esto, el modelo tradicional de la abogacía está en vías de extinción.
5.- ¿Qué principales aptitudes y actitudes se precisa disponer por parte de los integrantes del staff directivo y sociatura de las firmas legales para afrontar eficazmente el cambio?
Hay que dejar atrás el perfil de socio que no hace promoción, que solo mete horas de trabajo, que no sabe comunicarse con sus equipos ni dar feedback o que desconoce como hacer un business plan, y apostar por socios (y socias) con competencias para ser líderes transformadores, gestores de la eficiencia y desarrolladores de negocio, sin dejar atrás la excelencia técnica.
Habilidades como la curiosidad, la empatía, la asertividad, la versatilidad y la capacidad de aprendizaje constante deberían ser imprescindibles.
No es necesario aspirar a que todos los componentes del staff directivo o la sociatura cuenten con el mismo nivel de desarrollo de estas habilidades lo realmente interesante es lograr conformar equipos formados por personas que sean complementarias y que compartan un misma visión.
6.- ¿Y para el resto de los integrantes de las firmas, serán esas mismas aptitudes y actitudes las que deben tener, o son otras?
Las habilidades antes comentadas son transversales y deben ser exigibles en mayor o menor medida a cualquier integrante de una firma, sea o no abogado, pero para compensar la falta de capacitación tecnológica de los abogados más senior mi consejo es que los despachos incorporen jóvenes abogados y abogadas con conocimientos STEM que les permita ofrecer a sus clientes las soluciones jurídicas desde la perspectiva tecnológica o viceversa.
7.- Se está hablando mucho de si los “legal robots” deberían ser considerados como una amenaza o, por el contrario, como un aliado para los abogados y los despachos. En este sentido, desde el área de RRHH de los despachos ¿cómo deberá conciliarse su existencia con la gestión corporativa de los valores como la gestión del compromiso, la deontología profesional, el secreto profesional, el trabajo colaborativo en equipo o la integridad profesional?
Por el momento, en los numerosos informes que se van publicando, la abogacía no está entre las profesiones que pueda ser sustituida en el medio plazo por las máquinas. La tecnología es un complemento para el abogado, herramientas como la inteligencia artificial está permitiendo que por ejemplo la gestión del conocimiento sobre la que se soporta una parte del trabajo legal, sea cada vez más rápida y eficaz. El compromiso y la deontología profesional del abogado seguirá estando presente como hasta ahora, la mayor amenaza que la tecnología conlleva para los despachos es su vulnerabilidad a los ataques de hackers y piratas informáticos, de la que por cierto no se libra ningún sector, y por ese motivo muchos despachos están invirtiendo en ciberseguridad que proteja sus intereses y los de sus clientes.
8.- Y para terminar, ¿la tecnología trae consigo irremisiblemente la deshumanización de los despachos y de la relación abogado-cliente?
Al contrario, la tecnología en la abogacía debe servir para que sus profesionales trabajen mejor (en cuanto a calidad de vida) prestando un mejor servicio. La incorporación de la tecnología como herramienta de trabajo en los despachos, como en otros sectores, mejora la eficiencia y esta redunda en beneficio de la compatibilidad de la vida profesional y laboral, uno de los grandes tales de Aquiles del sector. En cuanto a la relación con los clientes, la tecnología ayuda a que la prestación de servicios sea más personalizada y da una mayor cercanía al posibilitar por ejemplo más canales por los que el cliente puede interactuar con su asesor o proporcionándole servicios con inmediatez sin necesidad de tener que esperar a hablar con un abogado.
Precisamente lo que deshumaniza el ejercicio tradicional de la abogacía es la carga de trabajo de poco valor añadido, los procedimientos burocráticos e ineficientes y la cultura del presencialismo cuestiones todas fáciles de resolver con formas de trabajo más digitales