Laura Paz Ramírez: "Legal Ops actúa como puente entre operación, estrategia y personas"
Entrevistamos a Laura Paz Ramírez, Directora Legal Operations en BDO Abogados, con ocasión de su participación en la reciente sesión de Lexplorers Day
1.- Hola Laura, Legal Operations se ha convertido en uno de los conceptos más citados en la transformación de la abogacía. Desde tu experiencia en un despacho de referencia como es BDO Abogados, ¿qué es Legal Ops y, sobre todo, qué no es?
Me gusta decir que las Legal Operations se basan en dos pilares fundamentales: orden y concierto. Y aunque pueda parecer una simplificación, después de años trabajando en esta disciplina, sigo convencida de que es la definición más precisa. Igual que una orquesta necesita un director para armonizar decenas de instrumentos, las organizaciones jurídicas necesitan Legal Ops para alinear talento legal, procesos y tecnología en una misma dirección.
Si usamos un símil más cercano, Legal Ops es para la función jurídica lo que fue Guardiola para el Barça entre 2008 y 2012: jugadores extraordinarios que, gracias a un sistema claro, métricas definidas y una cultura colaborativa, se convierten en un equipo imbatible. El talento por sí solo no gana campeonatos; el diseño del sistema, sí.
Legal Ops permite que la función legal deje de ser reactiva y pase a ser proactiva, estratégica y resiliente. Estructuras, procesos y datos permiten a las organizaciones adaptarse mejor a cambios regulatorios, movimientos del mercado o incertidumbre geopolítica.
Dicho esto, Legal Ops no es un mecanismo de ahorro de costes —o no únicamente. La eficiencia es un resultado, pero el objetivo ya no es recortar, sino situar Legal Ops en el centro de la estrategia del despacho o asesoría jurídica para permitir que alcance su siguiente nivel de madurez y competitividad.
2.- Durante años, la profesionalización de la gestión parecía reservada a grandes firmas. ¿Crees que Legal Ops marca un punto de inflexión en la forma de organizar y prestar servicios jurídicos, con independencia del tamaño del despacho?
Sin ninguna duda. Durante años, profesionalizar la gestión parecía exclusivo de grandes firmas porque eran las únicas que podían permitirse estructuras avanzadas. Legal Ops rompe ese paradigma. Más que un departamento, Legal Ops es una metodología de trabajo: estandarización, uso de datos, automatización y foco absoluto en la experiencia del cliente. Hoy estas capacidades están al alcance de despachos medianos y pequeños gracias a herramientas asequibles y modelos flexibles.
Además, los clientes ya no buscan únicamente excelencia técnica: exigen previsibilidad, eficiencia y transparencia. Legal Ops responde exactamente a estas expectativas y se convierte en un factor competitivo transversal.
También supone un cambio cultural decisivo: integra perfiles no jurídicos y consolida la idea del despacho como organización empresarial, no solo como práctica profesional.
No es una moda; es una transición estructural del sector hacia modelos más sostenibles y estratégicos.
3.- Cuando un despacho decide dar un paso hacia una gestión más profesional o apoyarse en tecnología, ¿cuál es el error más frecuente que detectas en la práctica?
El error más habitual es intentar automatizar el caos. Muchos despachos creen que una herramienta resolverá los problemas de gestión, cuando en realidad lo que hace es digitalizar desorden.
Los fallos más comunes son:
La tecnología es un acelerador: si la base es sólida, acelera el éxito; si es deficiente, acelera el desastre.
4.- La inteligencia artificial ha entrado con fuerza en el sector legal. Desde una perspectiva de Legal Ops, ¿qué debería estar previamente definido en la organización antes de incorporar una solución tecnológica para que realmente aporte valor? ¿Nos limitamos solamente a la necesaria adecuación en materia de procesos, gestión, cultura y formación… o debería haber algo más?
A parte de lo comentado, para que la IA no sea un juguete caro, sino una ventaja competitiva, es imprescindible ir más allá de los procesos y la cultura.
Desde Legal Ops, hay tres pilares críticos:
Sin estos tres elementos, la IA solo amplifica la desorganización preexistente.
5.- Cuando un despacho quiere avanzar hacia un enfoque Legal Ops de forma realista, sin grandes inversiones ni proyectos complejos, ¿cuál suele ser normalmente el primer paso que se acomete, y también saber si ese paso coincide -según tu experiencia- con el que debería darse para lograr marcar la diferencia?
El primer paso habitual suele ser mejorar la gestión de asuntos, tiempos y facturación mediante alguna herramienta. Es lógico, pero no es transformador por sí solo.
El paso que realmente marca la diferencia —y puede hacerse sin grandes inversiones— es estandarizar los procesos clave de la relación con el cliente: entrada del asunto, gestión, comunicación y cierre. Esto reduce fricciones, mejora la experiencia del cliente y crea la base para que la tecnología y el pricing funcionen después.
Un diagnóstico previo puede ser también necesario, pero en despachos pequeños y medianos suele ser más efectivo un diagnóstico ligero integrado en la acción, identificando 2–3 fricciones y mejorándolas desde ya.
6.- Más allá de procesos y herramientas, los cambios organizativos afectan a la forma de trabajar de las personas. ¿Dónde suelen estar las principales resistencias y cómo puede Legal Ops contribuir a gestionarlas?
La gestión del cambio es, sin duda, uno de los mayores retos en cualquier proyecto de Legal Ops. Más que una transformación tecnológica, supone un cambio cultural, y ahí es donde suelen aparecer las resistencias más habituales. Principalmente:
Ante este contexto, Legal Ops puede facilitar la adopción del cambio actuando como punto de conexión entre estrategia y personas. ¿Cómo?
En definitiva, Legal Ops actúa como puente entre operación, estrategia y personas. Cuando el cambio se gestiona bien, no solo mejora la eficiencia, sino que reduce fricciones internas y permite que el despacho evolucione de forma sostenible y con coherencia cultural.
7.- Mirando a tres o cinco años vista, ¿qué crees que transformará más el trabajo del abogado: la inteligencia artificial en sí misma o la forma en que Legal Ops rediseñe los procesos y la toma de decisiones?
Gran pregunta, porque obliga a separar tecnología de capacidad organizativa, que muchas veces se confunden. A 3–5 años vista, lo que más va a transformar el trabajo del abogado no será la IA por sí sola, sino cómo Legal Ops rediseñe los procesos, los flujos de trabajo y la toma de decisiones para integrar esa IA de forma sistemática. La IA es un acelerador potentísimo, pero sin procesos claros se queda en uso individual, fragmentado y con impacto limitado.
La historia reciente ya lo demuestra: muchas herramientas tecnológicas se adoptan de forma oportunista —cada abogado “prueba” cosas—, pero eso no cambia el modelo de prestación del servicio. En cambio, cuando los procesos se rediseñan (por ejemplo, cómo se gestiona la revisión documental, cómo se estructuran los proyectos legales o cómo se fijan precios), la tecnología pasa a ser parte del sistema operativo del despacho, no un simple apoyo personal. Además, Legal Ops influye directamente en qué trabajo hace el abogado, cómo se mide el valor y cómo se toman decisiones de inversión, staffing y pricing. Eso tiene un efecto estructural sobre la profesión: desplaza tiempo desde tareas repetitivas hacia funciones de análisis, estrategia y relación con el cliente. La IA hará posible ese desplazamiento, pero Legal Ops es lo que lo convierte en un cambio organizativo y no solo en una mejora de productividad individual.
En síntesis, la IA cambiará lo que es técnicamente posible, mientras que las Legal Operations cambiarán lo que es organizativamente inevitable. Y, en el corto y medio plazo, es esta segunda capa la que determinará de verdad cómo trabajará el abogado.
8.- ¿Crees que la formación en Legal Ops está bien definida en el programa académico del Máster de Acceso a la Abogacía y a la Procura?
No es que esté bien o mal definida: es que directamente no existe. Los estudiantes no solo desconocen qué hacemos, sino que desconocen que existimos.
El Máster sigue centrado en la capacidad jurídica, la práctica procesal y algunos contenidos de gestión general, pero muy lejos del alcance y profundidad de Legal Ops.
Sería fundamental incorporarlo, porque la profesión está evolucionando y muchos futuros abogados trabajarán con datos, tecnología o gestión de proyectos, ámbitos hoy totalmente ausentes del programa académico.
9.- Para terminar, pensando en nuestro público lector mayoritario compuesto por profesionales del Derecho ¿qué les aconsejarías a la hora de acometer la asimilación del enfoque estratégico Legal Ops a la hora de gestionar y conducir sus despachos y la propia actividad y desarrollo profesional particular de sus integrantes?
A los profesionales del Derecho les diría que vean Legal Ops como una palanca de liderazgo y diferenciación, no solo como una herramienta de gestión interna. En un mercado donde el conocimiento jurídico tiende a comoditizarse, la verdadera ventaja competitiva está en cómo se organiza el servicio, cómo se anticipan las necesidades del cliente y cómo se toman decisiones con información y no solo con intuición.
Desde ese prisma, el primer paso no es optimizar lo que ya hacen, sino replantearse qué tipo de despacho y de profesional quieren ser: qué clientes quieren servir, con qué modelo de relación, con qué nivel de previsibilidad y con qué propuesta de valor. Legal Ops ayuda a traducir esa visión en estructuras, roles y métricas que alinean a todo el equipo con una misma dirección.
Y, a nivel individual, el mensaje es claro: desarrollar competencias en gestión, datos, tecnología y diseño de servicios no aleja del ejercicio jurídico, sino que amplía el impacto y la proyección profesional del abogado. Quienes integren antes este enfoque no solo trabajarán de forma más eficiente, sino que estarán mejor posicionados para liderar equipos, proyectos complejos y relaciones estratégicas con clientes en los próximos años.