La inteligencia artificial vive un momento de enorme visibilidad. Cada semana aparece un nuevo modelo, una nueva herramienta o un nuevo benchmark que promete cambiarlo todo. Este contexto ha generado entusiasmo, pero también cierta ansiedad. En muchos despachos y asesorías jurídicas se percibe una presión creciente por “no quedarse atrás”, lo que a menudo conduce a decisiones precipitadas o a conclusiones poco contextualizadas. El riesgo no es solo tecnológico, sino estratégico y por eso es importante saber reaccionar al último anuncio del mercado en lugar de entender qué significa realmente la IA para la práctica jurídica, tanto asesorías jurídicas, como despachos de abogados.
Shadow AI
Este contexto explica por qué actores relevantes del mundo de la tecnología y los negocios hablan más y más del “Shadow AI”: el uso de herramientas de inteligencia artificial fuera de los canales formales de aprobación y supervisión de la organización. No es un fenómeno completamente nuevo, las empresas han convivido durante años con el llamado Shadow IT, software o servicios utilizados sin pasar por los procesos oficiales de tecnología o seguridad. La diferencia que advertimos en la IA generativa es que el problema cambia de escala, especialmente en el ámbito jurídico.
Ya no se trata solo de aplicaciones fuera del radar, sino de sistemas capaces de procesar información compleja y generar interpretaciones a partir de los datos que reciben. Por eso, el Shadow AI no es simplemente el uso informal de una herramienta, sino la ausencia de un marco que determine qué datos pueden introducirse, qué controles deben aplicarse y quién responde por el resultado.
El sector jurídico es especialmente sensible a este fenómeno porque su práctica se basa en la confianza, la confidencialidad y la responsabilidad profesional. Los abogados manejan información que no solo describe hechos, sino que revela estrategias, estructuras de negocios, posicionamientos institucionales o decisiones empresariales. Con la IA generativa, el riesgo deja de ser únicamente la pérdida de datos: cuando información sensible se introduce en estos sistemas también se transmite el contexto que permite interpretarla. Un modelo puede reconstruir relaciones, inferir patrones y generar narrativas coherentes, de modo que lo que antes podía ser una fuga puntual de información puede convertirse en la exposición de una estrategia completa. Por eso el impacto sobre el secreto profesional adquiere una dimensión distinta: no solo se pierde información, también la interpretación que revela el negocio al que esa información pertenece.
Decisiones estratégicas
Este punto es ciertamente relevante en un momento en el que muchas asesorías jurídicas corporativas están reforzando su papel como business partners dentro de la organización. Cada vez más equipos legales participan directamente en la toma de decisiones estratégicas, acompañan procesos de transformación empresarial o intervienen en operaciones complejas. Eso significa que el conocimiento que manejan no es solo jurídico, sino que también está profundamente ligado al negocio. Si ese conocimiento se procesa sin los controles adecuados en sistemas externos, el riesgo no afecta únicamente a la función legal, afecta al corazón estratégico de la organización.
Ante este escenario, la reacción inicial de muchas organizaciones ha sido prohibir el uso de determinadas herramientas o restringir su acceso. Sin embargo, la experiencia demuestra que las prohibiciones generales rara vez resuelven el problema. Cuando una tecnología ofrece una ventaja clara en productividad o en capacidad de análisis, los profesionales tienden a buscar caminos alternativos para utilizarla. El resultado suele ser el contrario al deseado: menos visibilidad y más riesgo.
El reto al que nos enfrentamos no consiste en frenar la innovación, sino en equilibrarla. Para ello es necesario trasladar la conversación desde el plano de las herramientas al plano de los procesos. La pregunta no debería ser qué modelo es mejor, o qué plataforma ofrece más funciones, sino cómo se integra la inteligencia artificial en el funcionamiento de la organización de forma responsable y trazable.
Y para abordar este reto de una manera razonable son cada vez más necesarios los marcos operativos que plantean la gestión de la inteligencia artificial como un proceso estructurado en funciones concretas tales como gobernar, mapear, medir y gestionar.
Gobernar implica definir responsabilidades claras y principios de uso que involucren no solo a los equipos tecnológicos, sino también a los responsables de negocio y a quienes asumen la responsabilidad profesional de los servicios prestados. Mapear supone identificar dónde se está utilizando realmente la IA y con qué tipo de información, algo especialmente relevante porque en muchos despachos el uso efectivo de herramientas generativas es mayor de lo que se percibe. Medir consiste en fijar indicadores que permitan evaluar su impacto —por ejemplo, qué procesos utilizan IA, hasta qué punto se verifican los resultados o cuánto tarda la organización en aprobar nuevas herramientas—. Y gestionar implica aplicar controles proporcionados, reforzar la formación y ajustar los procesos para mantener el riesgo dentro de niveles asumibles para la actividad del negocio.
Por eso es clave el papel de los socios o responsables de Asesorías jurídicas. Son ellos quienes conocen mejor el valor que generan, los riesgos asociados a su actividad y las expectativas de sus asesorados.
En ese sentido, el verdadero riesgo del Shadow AI no es solo tecnológico. Es profesional. Cuando el uso de la inteligencia artificial se produce sin estructura, sin criterios claros y sin la supervisión adecuada, el abogado empieza a perder el control sobre cómo se genera parte de su propio asesoramiento. Y cuando esto ocurre, el problema deja de denominare Shadow AI para convertirse en algo más profundo: Shadow Law. Un asesoramiento jurídico que se construye parcialmente fuera del marco de control del propio profesional y de la organización.
Evitar este fenómeno no consiste en frenar la tecnología ni en fiscalizar cada nueva herramienta que aparece en el mercado. Consiste en hacer exactamente lo contrario. En concreto, empezar a trabajar con ella, entender su impacto, formar a las personas y preparar a la organización para integrarla de forma responsable.
ElDerecho.com no comparte necesariamente ni se responsabiliza de las opiniones expresadas por los autores o colaboradores de esta publicación