Antes de leer este artículo, te propongo algo poco habitual: ponte unas gafas.
No las de cerca ni las de sol, sino las gafas de la visión. Porque lo que estás a punto de leer puede sonar a ciencia ficción hasta que decides mirarlo con perspectiva. Nelson Mandela decía: “siempre parece imposible, hasta que se hace.”
Así que ajústate bien las gafas, las de ver más allá, y empecemos.
El futuro de los despachos: menos toga, más producto
Hay una verdad incómoda que sobrevuela las reuniones de dirección de casi todas las firmas de servicios profesionales: asesorar ya no basta. Durante décadas, los despachos, consultoras y auditoras han vivido de la alquimia del conocimiento experto: pensar mucho, escribir informes impecables y cobrar por hora. Pero los tiempos cambian, y ahora la pregunta que todos evitan hacer en voz alta es: “¿Cuánto más podremos seguir vendiendo tiempo?”
Porque, para sobrevivir más allá de los próximos cinco años, las firmas tendrán que dejar de vender consejos y empezar a construir sistemas. Tendrán que operar, no solo asesorar.
De la consultoría artesanal al producto profesional
Como bien sugería un post de James O’Dowd, fundador & CEO de Patrick Morgan, que generó un denso debate, no se trata de comprarse unas cuantas licencias de ChatGPT, contratar a un “Head of AI” con gafas futuristas y seguir igual. Esto va mucho más allá: se trata de reconstruir por completo la arquitectura del negocio, desde cómo vendemos, hasta cómo entregamos valor y, sobre todo, cómo lo escalamos.
Las firmas que lo logren no serán las que más hablen de innovación, sino las que aprendan a fabricar valor en serie sin perder el alma. Tendrán equipos comerciales con experiencia real en productos y plataformas y líderes que entiendan algo tan poco glamuroso (pero tan crucial) como renovaciones, precios y éxito del cliente.
Y los socios, bueno, los socios dejarán de ser únicamente guardianes de relaciones para convertirse en arquitectos de plataformas. Profesionales que comprendan cómo combinar experiencia, datos y tecnología para generar resultados continuos. Sí, continuos. Porque los proyectos que empiezan y acaban están tan pasados de moda como las BlackBerry.
Esto no lo ves. Imposible. Lo sé. Porque te imaginas a los socios de ahora, y probablemente estás pensando en los que llevan toda una vida en el sector y son los más tradicionalistas. Pero está ya ocurriendo en los despachos más innovadores. Lo que han dejado atrás el legado y se han atrevido con nuevos modelos. Nuevos socios, más jóvenes, más visionarios, menos tradicionales.
De proyectos únicos a sistemas que aprenden
Durante años, cada proyecto se ha abordado como si fuera la primera vez. Una hoja en blanco, una nueva propuesta, una nueva presentación. El resultado: toneladas de conocimiento sin codificar y cero reutilización. Pero en un mundo impulsado por la inteligencia artificial, las firmas que logren codificar su saber hacer, sistematizar lo que funciona y reducir la variabilidad de resultados, serán las que ganen la partida.
Porque eso -la capacidad de predecir resultados con confianza- es lo que los clientes están dispuestos a pagar.
El fin de la improvisación (y de la factura por horas)
Muchas firmas saben que no se puede escalar la improvisación, pero aún les da miedo enfocarse. El dilema es claro: proteger la facturación de hoy o construir el modelo de mañana. La mayoría intenta hacer ambas cosas, y acaba atrapada en el limbo del “PowerPoint estratégico perpetuo”.
Los contratos basados en horas desaparecerán poco a poco, sustituidos por modelos basados en resultados, donde lo que se paga no es el tiempo invertido, sino el impacto conseguido. Y eso exige sistemas internos muy distintos: propiedad intelectual corporativa, automatización de flujos de trabajo, gobernanza de IA… En resumen: que la innovación esté dentro del proceso, no al lado como un adorno.
Las personas seguirán siendo el verdadero activo
En este cambio de paradigma, las firmas que ganen no serán las que más tecnología adopten, sino las que consigan retener a las personas adecuadas. Porque, aunque el discurso suene a robots y plataformas, lo que de verdad mueve la aguja sigue siendo el talento humano.
Los profesionales que logren combinar criterio, diseño de procesos y automatización formarán la columna vertebral de la próxima generación de firmas. Y las organizaciones que les ofrezcan una carrera sostenible y transparente serán las únicas capaces de mantener el rendimiento a largo plazo. Las demás seguirán empezando de cero cada vez que un buen profesional se marche.
De vender tiempo a vender confianza
El nuevo modelo no consiste en hacer más informes, sino en construir ecosistemas integrados, donde los clientes puedan operar, decidir y medir resultados en tiempo real. En un mundo saturado de herramientas inconexas, la integración es el nuevo lujo. Los clientes ya no quieren más software; quieren menos fricción.
Las firmas que entiendan eso se convertirán en plataformas de confianza, tecnología y desempeño. Dejarán de entregar planes y empezarán a entregar resultados.
Y sí, el cambio da vértigo. Pero también es una oportunidad magnífica: la de ser asesores a ser creadores de valor.
Y para la abogacía corporativa… una oportunidad de oro
Durante años, las empresas han dependido de asesorías externas que operan bajo modelos lentos, opacos y difíciles de escalar. Pero la “productización” del sector legal -cuando los servicios se convierten en soluciones replicables, medibles y sostenibles- ofrece a los equipos jurídicos corporativos tres grandes ventajas:
- Tiempos más cortos y mayor previsibilidad. Cuando los despachos sistematizan su trabajo, desaparece gran parte de la improvisación. Los procesos repetibles y apoyados en tecnología reducen los plazos de entrega, hacen más predecibles los resultados y permiten planificar internamente con mayor certeza. Menos “lo estamos revisando” y más “lo tendrás el jueves a las 17:00”.
- Costes más transparentes y modelos de precio alineados al valor. Los modelos basados en resultados o suscripciones sustituyen a la factura por horas. Eso permite presupuestar con antelación, comparar proveedores y justificar el gasto ante finanzas sin sentir que el presupuesto es una caja negra. La transparencia deja de ser un lujo y se convierte en estándar.
- Acceso a conocimiento estructurado y reutilizable. Cuando los despachos convierten su saber hacer en productos o plataformas, los clientes in-house pueden beneficiarse de ese conocimiento acumulado. No pagan por “volver a inventar la rueda”, sino por soluciones probadas y optimizadas. La relación se basa en aprendizaje continuo y mejora iterativa, no en empezar de cero cada trimestre.
Repetible, escalable y humano
El futuro de los servicios profesionales no será de quienes más sepan, sino de quienes mejor sepan convertir lo que saben en algo repetible, escalable y humano. Porque el conocimiento es poder, sí. Pero el conocimiento bien empaquetado, automatizado y entregado con propósito, eso ya es un producto.
Si no lo has visto, quizá en algún momento te quitaste las gafas. Y cuando perdemos su verdadera función -la visión y la imaginación-, perdemos también el poder más valioso que tenemos: creer más allá de lo obvio, más allá de lo visible, más allá de lo que ya hemos probado. Decía Erich Fromm, psicólogo y psicoanalista alemán, que “la creatividad requiere tener el valor de desprenderse de las certezas”. Cuando imagines el nuevo legado del sector legal, seas valiente y despréndete de las certezas. Verás otro tipo de futuro. Y si miras bien, verás que ya es presente.
Y ahora estoy lista para escuchar más voces. Las que defienden la facturación por horas y se habrán horrorizado al pensar que un servicio profesional pueda convertirse en un producto. Las que ni han intentado ponerse las gafas.
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Un caso práctico de transformación en el sector legal
La transformación del sector legal que descrito en este artículo no es un ejercicio de futurismo, sino un proceso que ya está ocurriendo en un buen número de organizaciones, principalmente del ámbito anglosajón. Algunas firmas han evolucionado el concepto de innovación y han empezado a trabajar de forma estructural para convertir sus servicios en sistemas repetibles, medibles y escalables.
En el caso de ECIJA, este proceso parte de una premisa clara: el sector legal no se transforma de manera incremental, sino a través del rediseño de sus modelos operativos. La cuestión deja de ser cómo ganar eficiencia y pasa a ser cómo construir servicios capaces de operar, aprender y escalar sin depender exclusivamente de horas facturables.
Este enfoque implica la construcción de un sistema operativo distinto, en el que la firma se organiza bajo una lógica de plataforma jurídica que integra procesos, talento y tecnología para generar resultados consistentes y predecibles. Supone abandonar el enfoque artesanal —que obliga a empezar de cero en cada proyecto— y avanzar hacia modelos donde el conocimiento se codifica, se automatiza lo repetible y el criterio humano se reserva para las decisiones de mayor valor. La inteligencia artificial generativa acelera este proceso no como una herramienta aislada, sino como parte del núcleo operativo que sustenta nuevas formas de prestación del servicio.
La descripción que The Lawyer hacía recientemente de ECIJA ilustra esta evolución: “ECIJA no solo ha digitalizado sus flujos de trabajo; ha reingenierizado líneas de servicio completas sobre procesos nativos de inteligencia artificial. Asuntos que antes requerían ejércitos de abogados junior ahora avanzan a través de una infraestructura automatizada supervisada por tecnólogos especializados. Los profesionales pasan a dedicarse a tareas de mayor valor; las interfaces con los clientes están cada vez más productizadas; y la capacidad transfronteriza de la firma se ha articulado mediante tecnología, y no únicamente mediante la ampliación de equipos”. Más que una metáfora, esta descripción refleja un modelo de crecimiento basado en el apalancamiento tecnológico.
Reingeniería, automatización y productización avanzan de forma conjunta. En este contexto, se han reconstruido líneas de servicio para que operen sobre infraestructuras automatizadas que reducen la variabilidad y amplían la capacidad operativa. El objetivo es ofrecer servicios más predecibles, apoyados en procesos estandarizados, mediciones objetivas y sistemas que aprenden con cada iteración. La IA deja de ocupar un lugar accesorio y pasa a integrarse en la estructura que permite escalar servicios legales sin comprometer la calidad ni el criterio jurídico.
Esta transformación también implica una revisión del rol del abogado, que evoluciona desde la producción individual de documentos hacia la supervisión estratégica de sistemas. El concepto de “lawyer in the loop” no se limita a un mecanismo de control, sino que redefine el ejercicio profesional: la tecnología procesa y propone, mientras que el abogado decide, contextualiza y asume la responsabilidad jurídica. La IA amplía el alcance del criterio profesional sin sustituirlo.
La productización modifica igualmente la relación con los clientes. Cuando los servicios se apoyan en sistemas —y no únicamente en personas— disminuye la dependencia de profesionales concretos y se incrementa la homogeneidad y auditabilidad de las soluciones. El cliente accede a servicios integrados que combinan datos, procesos y tecnología, y que permiten operar, medir y mejorar de forma continua. En un entorno caracterizado por la fragmentación tecnológica, la integración adquiere un papel central.
Este modelo organizativo también requiere estructuras internas más híbridas, con la incorporación de perfiles no jurídicos —legal engineers, analistas de datos o product managers— que colaboran con abogados en el diseño de soluciones completas. No se trata de superponer tecnología a la estructura tradicional, sino de reconfigurar la firma como una plataforma capaz de aprender y escalar, transformando conocimiento individual en propiedad intelectual corporativa y servicios replicables.
Finalmente, el caso ECIJA sugiere que la evolución del sector legal dependerá menos del discurso sobre innovación y más de la capacidad de integrarla en modelos operativos concretos. El reto no es únicamente adoptar inteligencia artificial, sino desarrollar sistemas en los que tecnología, procesos y criterio jurídico funcionen de manera coordinada. Este tipo de aproximaciones apunta hacia un modelo de crecimiento basado en la multiplicación de capacidades y no solo en la acumulación de horas, anticipando una posible dirección para la próxima etapa del sector legal.
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